發布日期:2006年9月3日  來源:中國農機新聞網  作者:

任職時間：  2000年9月—今

推薦單位：  中國農機流通協會

作為整個“十五”期間執掌中國農機化發展方向的人物，農業部農機化管理司司長王智才經歷并見證了中國農機化事業由低谷走向****的過程。當“十五”結束之際，歷經磨難的農機行業終于贏來了農機保有量迅猛增加、農機作業水平大幅提高、農機工業快速發展、農機市場購銷兩旺的大好局面。而這一切與王智才皆有著不可分割的聯系。

“十五”期間，王智才配合全國人大有關部門，致力于農機法制建設并實現歷史性突破。2004年11月實施的《中華人民共和國農業機械化促進法》，依法確立了農業機械化的地位，提出了明確的發展要求，并在相關條款中，對農機產品的生產和銷售活動用法律進行了規范。積極爭取對農機的財政扶持政策，2004年中央一號文件，將農機具購置補貼項目上升為“兩減免三補貼”支農惠農政策，2005年，中央資金規模達到3個億，農機化管理司作為這項政策的執行者和操作者，在王智才帶領下以服務“三農”大局為己任，忠實貫徹中央的精神，帶動地方各級財政安排購機補貼資金8億元。當年補貼購置農機具20萬臺，直接受益農戶達15萬戶，帶動農民和農機服務組織直接投入50多億元。

在王智才率領下，“十五”期間，我國農機化發展速度、質量和效益實現了同步增長。農機裝備總量快速增長，裝備結構進一步優化，“十五”末，全國農機總動力達到6.8億千瓦，比“九五”末增長30%，農機結構長期存在的“三多三少”問題得到一定程度改善；農機作業水平持續提高，2005年累計完成機耕、機播、機收面積21.7億畝機耕、機播、機收水平分別達到50.7%、31.2%、22.7%，比“九五”末分別提高了3.0、5.5、4.4個百分點；農機經營服務領域不斷拓展，經營效益穩步增加，“十五”期間，參加跨區作業的聯合收割機累計達110萬臺，完成作業面積9.8億畝，增加作業收入和減少農民支出800億元，帶動農機銷售、作業、維修三大市場日益興旺；農機工業提速，產銷形式好轉，從2002年起，農機工業走出低谷，名優產品市場占有率上升，農機市場流通秩序好轉，售后服務得到加強；農機產品對外貿易進一步增長，2005年農機出口貿易達到20億美元，比“九五”末翻了一番。

 

任職時間:1998年—今

職    務:江蘇省農機局局長

任職時間:1995年—2005年2月

推薦單位:中國農機流通協會

陸為農從事農業工作42年，始終堅持為農業、農民、農村服務，多有建樹。在任江蘇省農機局副局長、局長的14年期間，其三大貢獻在全國產生深刻影響，為農機市場提供了新技術、新機具。

——首開農機技術對外合作先河

在陸為農作為江蘇省農機局局長的任期內，江蘇省農機局率先開始了與國外農機企業的合作，通過吸收引進日本、韓國的先進技術和產品，突破了影響我國水稻生產機械化的技術瓶頸。1995年，省局與日本洋馬農機株式會社共同創建了“江蘇洋馬公司”；1998年組建了中日合資企業“洋馬農機（中國）有限公司”，陸為農兼任董事長。2001年省局與韓國東洋公司合資組建了東洋（江蘇）插秧機有限公司。兩大公司均系全國同類機型第**家企業，生產銷售的高性能、半喂入聯合收割機、水稻插秧機，開辟了“兩機”在中國的市場。截至目前，中國“洋馬”已銷售收割機1.6萬臺，占同類機型48%；江蘇東洋已銷售插秧機3.5萬臺，占同類機型95%。

——探索創立中國特色水稻全程機械化技術

在陸為農主持和倡導下，江蘇省農機局從中國水稻生產實際出發，以省工節本增產增效為目標，通過試驗示范探索有效途徑。至目前，以江蘇省為突破口，已經形成農機農藝相結合的水稻生產全程機械化技術體系：機械耕整——播種育秧——機械插秧——田間管理——機械收獲。此項技術不僅可實現水稻的全程機械化，同時可實現“農工雙贏”，即農民增產增收，機手增效增收。此項技術的核心是機插秧，機插育秧的瓶頸取得了重大突破。以轉盤、雙膜育秧技術替代“工廠化育秧”，實現了節本增產且簡便易行，使機插技術起死回生。目前在全國２３個省份廣泛應用，機插秧面積以每年翻番的速度推進，成為農業部農機化管理司2006年首抓的農機化技術。陸為農作為農業部水稻機械化生產專家組專家，親自到現場傳授技術，已在14省市授課指導。

——爭創農機補貼政策

從1995年任局長起，陸為農積極爭取創立農機補貼政策，當年江蘇就實施了農民購機補貼及開發補貼。12年來省級補貼近3億元，并逐步形成了“省市縣累加補貼辦法”、“直補農民企業結算辦法”，對國家補貼政策的制定提供了經驗，極大地促進了農機化的發展。

 

任職時間：  2004年3月—今

推薦單位：  中國一拖集團有限公司

劉大功2002年1月擔任中國一拖集團有限公司（以下簡稱一拖集團公司）總經理，2004年3月擔任一拖集團公司董事長、黨委書記。在工作實踐中，他清醒地認識到要加快一拖公司這樣的傳統大型國企的改革與發展，就必須解決結構性矛盾和克服體制性障礙。因此，劉大功明確提出了“以結構調整為主線、以體制改革為動力、以管理再造為基礎、以開放帶動為原則”的企業發展思路，著力構建一體兩翼（以產品經營為主體，以資本運作和戰略聯盟為兩翼）發展戰略，堅持不懈地抓好結構調整、自主創新和體制改革，把一個擁有50年歷史的老企業塑造成為一個年輕的成長型企業。

“十五”期間，一拖集團公司結構調整取得重大進展，徹底擺脫了長期以單一履帶式拖拉機產品為支撐的困境，形成了農業機械、工程機械、動力機械、汽車和零部件制造多元發展的格局。經濟總量實現了歷史性跨越，企業持續增長能力不斷增強。銷售收入由2001年的21.6億元增長到2005年的77.6億元，年均增長37.6%；利潤由2002年的1083萬元增長到2005年的1.1億元，年均增長114.3%；稅金由2001年的1.23億元增長到2005年的2.4億元，年均增長18.1%；2005年出口創匯3050萬美元，同比增長37.3%。自主創新能力進一步提升，在立足自主研發的基礎上，通過集成創新、引進消化吸收再創新，研制開發了大型拖拉機、柴油機、小麥/水稻聯合收割機、壓路機和農村工程機械等擁有自主產權、知名品牌的系列產品。產業位勢和市場競爭力不斷提高，主導產品技術處于國內領先地位。2005年，拖拉機銷售16.4萬臺，位于行業第**；農村工程機械銷售5480臺，位于行業第**；柴油機銷售7.5萬臺，位于非道路用柴油機行業第**；壓路機銷售2050臺，位于行業第二；低速汽車銷售2.4萬臺，位于行業第二。“十五”期間，中國一拖集團有限公司已經躍上快速發展的軌道。

 

任職時間：  1999年12月—今

推薦單位：  山東時風集團

主要業績：

劉成強1999年12月起任時風集團黨委副書記、副董事長、總經理；2001年9月至2004年4月任中共高唐縣委副書記，時風集團黨委副書記、副董事長、總經理；2004年４月至2006年6月任高唐縣人大黨組副書記、副主任，時風集團黨委副書記、副董事長、總經理；兼任中國機械工業聯合會副會長、中國農業機械學會副理事長、山東省青年企業家協會副會長、山東省青年聯合會常委等職。

“十五”期間，劉成強和領導班子其他成員一道，帶領3萬名員工勇于探索，頑強拼搏，促進了企業快速發展。從2001年至2004年，時風集團年營銷收入穩定增長，分別是50.51億、68.1億、84.9億、91億元，利稅分別是4.45億、5.21億、4.5億和5億元。2005年，時風集團更是實現銷售收入116億元，同比增長29%；利稅5.6億元，同比增長22%，跨入了百億元歷史新階段；出口額2580萬美元，增長162%；生產整車98.2萬輛，發動機102萬臺，輪胎313.8萬套，發電3.56億度。三輪汽車、低速貨車、拖拉機和發動機產銷量穩居全國同行業第**。農用汽車產銷量連續九年蟬聯全國同行業第**，經濟效益連續11年蟬聯全國同行業第**。時風集團是聊城市第一個率先實現營銷收入過百億的企業，是聊城市第一個利稅分別過1億元、2億元、3億元、4億元、5億元的企業集團。時風集團2003年榮獲“全國五一勞動獎狀”，2004年3月被授予“全國守合同重信用企業”，2005年3月被評為“全國機械工業現代化管理企業”。時風商標2002年批準為農用車行業**家“中國馳名商標”。時風集團2003年通過ISO9001國際質量體系認證；時風單缸發動機2004年9月獲“****產品”，2005年9月被認定為“中國名牌產品”。

劉成強2001年榮獲山東省“富民興魯”勞動獎章、全國機械行業優秀思想政治工作者，2002年被評為“山東省質量管理先進工作者”、山東省機械工業優秀企業家，2003年被授予“山東省勞動模范”，當選為共青團十五大代表，并選為主席團成員，2005年被山東省人事廳、山東省科學技術協會聯合評為第五屆山東省優秀科技工作者，給予二等功獎勵；在招商引資中被聊城市委、市政府記二等功獎勵。

 

任職時間：1998年—今

推薦單位：山東福田重工股份有限公司

主要業績：

山東福田重工的成長與王金富的名字是緊密聯系在一起的，作為公司的董事長、黨委書記、總經理，他僅用了7年多的時間，把一個1998年收入僅2000萬元、員工不到500人的小廠，發展為2005年銷售收入突破60億元、近萬名員工的行業龍頭企業，由單一品牌、單一業務發展到目前的農業裝備、工程機械、車輛三大業務主體2000多個產品。

——機械裝備行業的領跑者

王金富具有深厚的現代經營管理經驗，他將“突破、超越、領先”三階段理論應用于實踐，成功引領福田重工各業務成長為行業領跑者，在業界倍受矚目。谷神聯合收割機銷量連續５年居國內同行業首位；歐豹大中型拖拉機和五星三輪摩托車連續兩年成為行業排頭兵；好幫手小型拖拉機和五星三輪汽車業務進入行業三甲。目前，其行業領先優勢繼續擴大，2005年，谷神收割機和歐豹拖拉機產銷量分別突破3萬臺，同比增長80%和150%，牢牢占據行業領先地位；工程機械生產實現了快速發展：歐力裝載機當年進入市場，當年銷售突破3000臺大關，一舉進入行業十強；歐力旋挖鉆機和挖掘機以高可靠性和高性價比贏得了用戶的青睞，市場影響力與日俱增。目前已形成裝載機、挖掘機、旋挖鉆機三大產品300多個品種的產品體系。

——自主創新的開拓者

王金富始終以“起步就與世界同步”的創新思路引領企業發展，全力打造適用全球化競爭的具有自主知識產權的核心技術優勢，逐步實現了從“中國制造”到“中國創造”。2005年，催生了國內馬力**大、擁有完全自主知識產權的160－180系列拖拉機，一舉打破了國外對該領域的技術壟斷。胡錦濤總書記視察福田重工時曾興致勃勃地登上了福田歐豹大型拖拉機，親身體驗駕駛福田歐豹拖拉機的感覺。總書記說：“歐豹拖拉機乘坐起來很舒服，福田重工要繼續堅持自主創新，科學發展。”這一年，國內首臺全球定位系統收割機也在福田重工下線，這標志著我國農機制造水平提高到一個新層次。

——實施全球化戰略的領路人

王金富放眼全球，以“高質量、低成本、全球化”為經營方針，在海外開辟第二戰場，與國際知名企業同臺競爭。福田重工海外業務飛速增長，從2004年的2000臺到2005年一舉突破6000臺，增長了2倍。產品出口到歐美等全球80多個國家和地區。其中，歐豹成為一些國家和地區政府、客商和客戶**受歡迎的大中拖品牌之一。

據統計，目前全國小麥機收率已達80%，其中福田谷神收割機貢獻率占了50%以上；水稻機收率30%，其中福田谷神水稻收割機貢獻率占了42%；全國耕地的機耕率達56%，其中歐豹拖拉機的貢獻率超過25%。

近幾年，王金富先后榮獲山東省“富民興魯”勞動模范、山東省優秀企業家、山東省優秀共產黨員等榮譽稱號。2005年，當選“山東省第十屆人大代表”，并被授予“中國拖拉機工業50年**具影響力的50位人物”、“中國機電工業十大風云人物”“全國農機工作杰出貢獻者”等稱號。

 

任職時間：  1992年—今

推薦單位：  山東五征集團有限公司

主要業績：

“為社會服務，為百姓造福，既是五征人的事業，更是五征人的崇高責任。”山東五征集團有限公司黨委書記、董事長姜衛東自覺地把五征集團公司的事業發展與一個公民肩負的社會責任緊緊地結合了起來。

從1992年擔任五征公司負責人起，他通過不斷強化內部管理，深化內部改革，推進技術創新，將一個名不見經傳的山區小廠迅速發展為一家總資產10億元、職工8000人、以農用車為主導的大型農業機械龍頭生產廠家，帶動了千萬個五征用戶走上發家致富路。

——大力開拓市場，建設完善市場網絡體系。

“十五”初期，五征產品市場主要在東北與省內，在其他省份沒有什么優勢，銷售網絡一直在250個網點左右徘徊。2002年以來，東北、省內的主導市場地位日益鞏固，營銷隊伍不斷壯大。姜衛東感受到，開辟新市場的時機已經成熟。于是，五征邁出了向西部、南部、中原地區進軍的步伐，相繼開發了江蘇區域、湖北區域、河南區域，同時將寧甘區域、晉南區域一分為二，銷售區域由2002年的11個增加至目前的19個，營銷網點也由2003年的19個省市區266處，發展到現在的26個省市區512處，五征的市場地位也在逐年上升，由農用運輸車行業第5名上升至第2名。目前，山東、東北傳統市場更趨鞏固，河北、河南、西北市場發展迅猛，蘇、皖及周邊市場也實現了快速發展。

——加強管理，優化網絡，經銷商與五征同步發展。

古人云：我有利，客無利，則客不存。我利大，客利小，則客不久。客，我利相當，則客可久存,我可久利。五征公司始終秉承“用戶第一、經銷商第二、五征第三”的經營原則，鼓勵、支持經銷商做大做強。

一是對有經營五征產品意向的經銷商，五征公司首先對其進行資金、實力、地域以及管理水平等方面考察。只有那些達到要求的經銷商，才能獲得經銷五征產品的資格。

二是在日常管理中，對其月度、年度回款以及回款增長幅度進行考核。對那些經營業績差的、業務長期沒有進展的，五征公司堅決取消其經營資格。對銷售大戶，給予優先供貨等多方面優惠政策，重點扶持。

三是按照同一縣內不設第二家經銷商的經銷政策給予經銷資格，避免了經銷商進行惡性競爭，使他們覺得經銷五征產品確實有利可圖，在**大限度內保證了經銷商的利益。

多年來，五征的經銷商緊緊跟隨五征不斷的提升水平、擴大規模，不斷發展，經銷商通過經銷五征產品，發了家，致了富，很多發展到千萬甚至上億元規模，在當地占有舉足輕重的地位。

——強化售后服務，提高產品美譽度。

一是在全國建設了480個服務點和320個配件網點，并在全國范圍內實行聯保制度，讓用戶在任何一個五征服務點，都能得到五征人周到的服務。

二是加強對公司營銷人員的技術培訓，讓每個營銷人員既是推銷產品的高手，又是維修產品的師傅，能夠為用戶提供即時服務。

三是成立了三包流動服務隊，深入到村莊，為用戶提供配件及維修服務。

四是公司經常召開忠誠用戶懇談會，聘用戶為信息經理，聽取用戶的意見與建議，不斷改進提高服務水平與質量。

姜衛東是山東省第八屆黨代表、山東省第十屆人大代表。先后榮獲山東省機械工業優秀企業家、山東省勞動模范、山東省優秀企業家、全國機械工業優秀企業家、全國勞動模范等10多個省級以上榮譽稱號。 

 

任職時間：  2001年—今

推薦單位：  江蘇常柴股份有限公司

主要業績：

薛國俊，1988年7月畢業于哈爾濱工業大學，碩士研究生，高級工程師。歷任江蘇常柴股份有限公司鑄造分廠廠長、公司副總經理，現任公司總經理、黨委副書記。

薛國俊是在常柴生產經營中成長起來的中青年專家型企業家，他作風穩健，思維縝密，工作以勤思考、善創新而著稱。2001年，在常柴發展**困難的時候，他臨危受命，出任常柴股份有限公司總經理。面對嚴峻的形勢，薛國俊與領導班子成員一起率領全體員工，堅持以發展為主題，以結構調整為主線，進行常柴的“二次創業”，做出了“立足農機、做強動力，進軍汽車領域”的重大戰略決策，明確了“效益銷售、有序收縮”的經營方針。為了實現“二次創業”，他團結公司一班人，大刀闊斧地實行機構改革，嚴格考核制度，全面推行新的崗薪工資制度，培養了經得起困難考驗、善打硬仗的企業團隊，使企業形成了良好的內部經營體系，主營業務在2003年實現扭虧為盈。

近幾年，在薛國俊的領導和主持下，常柴全面實施了技術創新和差異化競爭戰略，緊緊圍繞“單缸求變、多缸求高”的產品發展方向，著力開發了一批具有獨特競爭優勢的差異化產品，提高了產品的技術含量和盈利能力，從而使多缸柴油機在進軍汽車領域方面取得了重大突破，與多家汽車大企業成功配套并實現了批量供貨，“常柴”牌單缸柴油機順利獲得了“中國名牌產品”稱號，企業經濟發展和對外影響均登上了一個新臺階。在2001年到2005年的5年里，常柴年銷售收入和新產品銷售率逐年增長，近三年，公司實現銷售收入分別達到14.54億元、15.83億元、18.55億元，平均每年增長12.95%，新產品年銷售收入分別達到10.22億元、12.03億元、13.69億元，平均每年增長15.74%，實現利潤分別達到5434.71萬元、4603.42萬元、4929.69萬元，柴油機年產銷量分別由2001年的85.98萬臺、90.94萬臺增長到2005年的107.20萬臺、105.74萬臺，2005年再度取得自營出口權即完成出口創匯555萬美元，掀開了“二次創業”發展史上新的一頁。

 

任職時間:

2005年4月前  日本株式會社久保田生產技術部（部長） 

2005年4月—今  久保田農業機械（蘇州）有限公司總經理

推薦單位:  久保田農業機械（蘇州）有限公司

主要業績:

中居俊雄參與了蘇州久保田公司創辦的全過程，是公司成立的決策者之一。2005年4月出任久保田農業機械（蘇州）有限公司總經理。他是久保田公司事業發展的主要功臣之一。

確立企業新的經營發展戰略，以“顧客第一，以人為本，貢獻社會”為企業新的經營理念。

從1998年創業以來，公司一直以“**流的產品，**流的信譽，**流的品格”作為經營理念來開展各項工作的。7年來，公司不斷向廣大用戶提供品質好和性能優的機器。但僅有品質還不行，既要有硬件，也要有軟件。硬件是指技術、設備、資金和廠房等，軟件是指久保田與政府部門的協作關系、與代理商的合作關系，以及和用戶的連帶關系等。要處理好這些關系，就必須有很好的信用。特別要建立和鞏固這種信用，需要有很強的服務力量。然而服務力量的實現與平臺的建立，關鍵靠人，這就需要員工具有**流的品格，這樣才能把事情做好。

經過7年的不懈努力，在各級農機管理推廣部門、經銷商、用戶和廠家的共同努力下，久保田半喂入聯合收割機得到了社會各界的廣泛認可，受到了農民的信賴與青睞。市場占有率從1999年的19.1%上升到了2005年的近60%。2005年，久保田半喂入聯合收割機產銷量達到了2803臺，比2004年增長了2.2倍，占全國產銷量的60%。為此，中居俊雄為公司制定了新的營銷理念。

第一是顧客第一。即優先考慮顧客的需求，在向客戶提供卓越的產品和完善服務的同時，更加注重站在客戶的角度，以客戶的利益考慮任何事情和規范行為來開展業務。

第二是以人為本。即培養人才和經營企業，如同車的兩個車輪必須齊頭并進，缺一不可。要為每位員工創造一個有競爭力、充滿活力、勇于展示才華的工作環境，提高企業的核心競爭力。

第三是貢獻社會。中居認為作為企業“確保銷售額和利潤”是**重要的，在這之上通過商品的制造、銷售和服務來為中國社會作貢獻是對每一個在中國經營的企業來說是更為重要的。特別是通過銷售半喂入式收割機和插秧機能為中國的農業機械化作出貢獻的同時，再通過公益活動和慈善活動來回報社會各界對久保田的信任也是很有意義的。2005年12月，久保田公司向江西瑞昌地震災區農機部門捐助了人民幣30萬元。

 

任職時間: 2000年12月—今

推薦單位: 黑龍江省農業機械有限公司

申佩懷1999年就任黑龍江省農業機械總公司黨委書記兼總經理，鑒于虧損額達2000萬元的現狀，他于2000年12月順利完成企業股份制改造，將國有資產一次性買斷，創建了黑龍江省農業機械有限責任公司。在隨后的“十五”期間，他以打造企業核心競爭力為中心，實施了總體開發戰略、人才強企戰略和資本運營戰略，不斷加快體制改革，不斷擴大市場份額。“十五”期間，公司銷售額以年均24.1%的速度增長，2005年達5億元，扭虧為盈，實現利潤682萬元。

創建汽車農機大市場。將地處市中心、發展受限制的總公司“退城進郊”，通過資產置換活化存量，在松北新區另行辟建占地500畝、總投資3.6億元的黑龍江省汽車農機大市場，以大市場牽動農業大產業，變總公司的“庭院經濟”為開放式“大賣場”，吸納哈爾濱市及周邊200多家個體經營業戶進場經營，將“散兵游勇”組合成“集團軍”，以規范化管理凈化農機市場共同致富；大力開發品牌代理、品牌專賣、物流配送和電子商務業務等現代營銷方式，使公司實現由傳統物資企業向現代物流企業的戰略轉型，以高效節能的名優產品及快捷服務打造市場品牌，現知名品牌廠家進場直銷或開辦總代理業務的達數十家。2005年，大市場銷售總額達21.4億元，物流配送量近百萬噸，已成為涵蓋農機、汽車、工程機械、商務會展、物流配送、電子商務及信息、生活服務等多功能為一體的，國內****的農機示范大市場。

以資源整合提升企業含金量。通過對上下游供應鏈資源重組，與國內外知名企業實行品牌專營、連鎖經營或特許經營，在省內外組建連鎖店數十家；2004年，新建江淮瑞風商務車特許經營4S店，2005年實現銷售額5000萬元，并引進江淮重卡直銷及承裝保溫車，創建了揚天汽車股份有限公司；開發會展經濟，于2003～2006年連續舉辦三屆東北三省農機、糧機及農業高新技術成果展交會，成交額25億元，通過會展功能和大市場牽動有效地鏈接起產銷兩個環節。特別是在建設社會主義新農村和振興東北老工業基地的新形勢下，2006年，自籌資金2000萬元，新建了泰禾機械制造有限公司，與中國一拖集團聯手組裝“東方紅”大馬力輪式拖拉機，以及生產大中型農機具，預計2007年投產，2009年達產，年組裝大輪拖3000臺，生產配套農具1.2萬臺，可創產值1.7億元。

申佩懷相繼榮獲全國農機流通十五佳民營企業家，全國農機汽車機電產品大市場十大精英，中國農機流通協會杰出貢獻者，全國農機流通行業突出貢獻者、優秀經理、百強企業家等光榮稱號。

 

任職時間：  2003年—今

推薦單位：  江蘇蘇欣農機連鎖有限公司

“重生存、抓基礎、穩健經營、謀求發展”是江蘇蘇欣農機連鎖有限公司董事長、總經理蔣海方打造農機連鎖經營企業的指導思想，他用前瞻性的眼光，強烈的市場意識，在實踐中形成了一套比較適合蘇欣公司特點的經營理念。

——適應市場，探索現代營銷模式。

堅持品牌營銷。蘇欣公司果斷放棄小而全的營銷模式，集中人財物資源，主營以大中型拖拉機和收割機為主的品牌商品，同國內外知名農機生產企業建立長期誠信和戰略合作的代理關系。

重視網絡營銷。3年來，在江蘇省內和安徽周邊地區先后建立以蘇欣命名的10個控股子公司，同時著力發展二級代理店等網絡營銷單位，加強終端網絡建設，提高終端競爭能力。2005年，蘇欣連鎖店銷售總額達2.5億元，展示了蘇欣連鎖公司的營銷實力。

創新服務營銷。蘇欣公司本部培養了一支12人組成的專業技術隊伍，配備了3輛服務車，建設了工裝設備先進、配件品種齊全的**流的農機維修中心。2005年，投入50多萬元進行用戶培訓、技術咨詢和田頭維修。

——開拓創新，增強企業發展后勁。

創新經營項目。2004年起，與久保田農機（蘇州）有限公司合作，取得久保田半喂入收割機一級代理商資格。

創新經營方式。按照“上搞代理，下搞連鎖”的現代營銷方式，致力于蘇欣連鎖店的建設；根據“誠信合作、共贏合作、全面合作、戰略合作”四個合作原則，鞏固進貨基地，拓展營銷網絡。努力與銀行、保險公司通力合作，開通農機消費信貸業務，提高了農民投資購機致富的能力。

創新經營機制。省農機公司改制后，蘇欣繼承了國有企業一些好的做法和傳統，同時針對民營企業的特點，在人才管理、薪酬激勵等方面建立了行之有效的獎懲和約束機制。

——塑造蘇欣文化，提高企業競爭能力。

以人為本，以提高人的綜合素質為目的，建設以制度管理和經營理念為主要內容的蘇欣文化。2003年以來，公司制定出臺了10項經營管理制度，同時強調制度的執行力，用制度規范人的行為，協調人與事的關系。確立“誠信觀、業績觀、創業觀、和諧觀”的企業理念，增強了蘇欣團隊的戰斗力。