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集中管理:讓做大的企業繼續做強
近日CCTV經濟頻道晚上黃金時間有這樣一個廣告:慶賀18家中國企業挺進2005年《財富》世界500強。我們看到越來越多的中國企業加入了這個排行榜,但是做大的中國企業和同行業的國際企業有哪些區別?
在上榜的18家中國企業中,排名**高的中石化位列500強第31位。與同是石化行業世界500強排名第3的埃克森美孚的2004年營收相比,中石化751億美元的年收入是美孚2710億美元年收入的1/3左右;但在利潤水平上,中石化13億美元的利潤卻只有美孚253億美元的1/20;再對比中石化的近40萬員工總數和美孚的8.6萬員工,雙方的差距凸顯無疑。這種差距不僅來自于規模,更來自于企業的集團監管、資金管理、戰略執行、成本費用和績效管理等綜合性的管理差距,也同樣存在其他行業中。
麥肯錫有一位資深的董事說:“跨國公司與中國企業相比**大的進步之一就是
實現了集中管理,特別是財務的集中管理。”另據麥肯錫的調查發現,造成目前
中國企業效率低下、大而不強、管理脫節、資金流斷裂的一個非常重要的因素就
是集團財務集中管理能力的缺失。
集中管理≠集權管理
GE的集中管理非常高效。據悉他們的資金管理是按小時、甚至按分鐘來計算,他們可以經常利用在全球不同地區的時差來進行資金運作和做生意,其資金管理水平甚至超過了許多商業銀行。什么是集中管理呢?
“集中管理”,不僅是數據管理的集中,更是在數據集中的基礎上實現資源和業務的集中管理和監控,例如集中財務核算與資金管理、集中庫存管理、集中采購管理、網絡分銷等。今天,企業局部的、分散的系統到處存在,維護成本居高不下,業務流程難以協調一致,管理數據支離破碎。企業需要構建一個集中管理、協同商務平臺,包含全局信息的集中掌控與分級管理、有效的集中監控和預警機制、精確的集中評估機制、有效的集中應用或分布部署。
與常見“集權管理”相比,集中管理不排斥分權,強調的是在一定監管規則下的適度的分權,重要業務信息的共享和業務過程的可視和控制,并不是集團總部取代分支機構所有的自主經營和決策權。對集團公司應該怎么樣進行管理,需要了解集團本身的特點,這樣才能制定相應的方案,從而也可避免那種由計劃經濟向市場經濟過渡時期“一放就亂、一統就死”現象的發生。
集中管理從財務開始
毋庸置疑,任何一項企業活動**終都可以很好地在財務上得到歸結和體現。因此,從財務體系入手來加強集團企業集中管理進而走向全面精細化管理是一個非常好的切入點。國外跨國公司運營的一條鐵律就是——事權可以分散,但財權必須集中。
但是當前我國相當多集團企業內部信息存在嚴重不透明、不對稱和不集成的現象,甚至人為制造信息孤島,使得集團企業的高層決策者難以獲取準確的財務信息。據財政部會計信息質量抽查證實,全國80%以上的企業會計信息存在不同程度的失真。
集團企業的財務控制是集團控制的基本手段,集團企業實行財務集中統一管理的主要目的是為了增強集團對下屬單位的財務監控力度,建立財務“決策層—>管理控制層—>核算操作層”自上而下的全透明管理和監控信息網絡,消除會計信息失真,完善企業內部控制體系,以財務管理進步促進企業管理進步,進而提高集團的核心競爭力。
如今,在中國企業面臨的市場環境日益復雜、企業經營規模空前膨脹、管理幅度迅速增長、國際化步伐不斷加大等前置條件下,應盡快過渡到“集權有道,分權有術”的精細化集中管理模式上來。
集中管理通過IT技術實現
中國的企業在迅速成長,規模越來越大,但很多企業在管理上不能實時監控。有人形容中國許多大型的集團企業在管理它們的業務時猶如看足球比賽的賽后錄像,而不是在看實況,錄像和實況的效果是很不一樣的。
實現企業內部監控,尤其是集團企業總部對下屬單位的監控,僅靠紙面上的文字規定,不能解決執行力不足的問題。同時,事后的審計和外部監查也不能完全規避這種內控失靈的風險;而人為方式的全程監控受制于地點和時間,以及工作量,導致管理成本的升高和決策效率的低下。因此,利用網絡IT技術為基礎的管理軟件,成為國際化現代企業集團實現“集中管理”的重要手段之一。
國資委信息辦領導小組辦公室副主任陳立波談到,我國已有96%的大型企業確定了信息化總體規劃和發展策略,并有92.6%的企業已經確立了專門的企業信息化管理機構,這些企業為實現集中管理有了很好的基礎。能夠體現集中管理思想的軟件也在不斷涌現,例如用友ERP-NC的核心思想表現為“協同商務、集中管理”,NC已經在中國500家不同行業的高端用戶和集團企業得到了**佳實踐,**新發布的用友ERP-NC3.1(國際版)更是全面進軍國際市場。
企業間的并購、兼并、改制重組頻繁發生,更多的企業在不斷做大的同時,
更應該考慮如何做強。
(選自《機電商報》)
發表于 @ 2008年07月16日 21:50:00 |點擊數()