近兩年來，國內玉米機市場逐漸成熟，大有方興未艾之勢。走在國內玉米收獲機械化前列山東省，近兩年的玉米機產銷增量更是以萬計。
　　然而，就是在這種火熱形勢下，位于全國玉米機械化前沿地帶淄博的山東向農機械公司，從去年開始卻已經逐漸歸于沉寂。如今，其2005年改制之后的一批高管已經基本離開視野，只剩下由控股股東淄博交運方委派的常務副總張少武還在寂寞地守候著一份之于淄博交運雞肋一般的產業。合資后的第二任總經理姜其元也已經黯然離職。而付出了巨額真金白銀的淄博交運，承受著投資失敗的困境，無法而自拔。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　戰略之敗
　　管理學大師彼得•德魯克說，管理者更重要的工作是要把握住“已經發生了的變化”，并用系統的策略來觀察并分析這些變化。相當年，向農還是內在背負式收獲機領域**早進入的企業之一，產品不可謂不有名。對于現在的困境，歸根到**主要的一點是企業戰略的失敗－－產品轉型不及時。
　　玉米機是個好東西，但問題是向農卻沒有適應社會和農業生產發展主流的自走式玉米機。向農長期以來執著于背負式玉米機產品，但是，在隨著經濟的發展、農民收入的提高、規模化作業和農民投資回報快的需要而轉向自走機的時候，背負機，由于他自身的特點，已經是益顯出他的弊端。在山東、河北等地，自走式玉米機日益成為主流消費品的時候，僅擁有背負式玉米機的山東向農已經陷于產品周期的邊緣。記者曾在2007年4月間濰坊市農機局組織的一次產品展示會，向農當時展出的機器頭是自己的，身子骨卻是別人的――從別家企業購來的自走機車身。
　　與此形成鮮明對照的是，同在山東淄博山東巨明機械有限公司，一直是背負式收獲機的主流廠家。然而，巨明領導人在前些年就認識到社會和市場的發展，早在2003年企業正在背負機市場馳騁江湖時就默默地開展自走機式小麥、玉米機的研發工作，到今年已經成為自走式收割機市場的領先企業之一。不可不明戰略之重要。巨明總經理崔守波說，“做企業不僅要看眼前，更重要的要看長遠。這些年來，農機行業有很多農機企業倒下了，其中一個重要的方面就是戰略的失敗。”巨明的成功，深刻了體現了企業戰略的成功。
　　著名管理學者亨利斯（Jim Harris）認為，造成公司看不清局勢的變化、在危機來臨之前無法識別和反應這種情況主要的原因有兩個：一是公司被成功沖昏了頭，不愿意更改一向運作良好的模式，因此當新科技或新經營模式出現時，公司變得不堪一擊。二是公司領導人沒有能力辨別環境所出現的事物中，哪些是重要的前兆信號，哪些只是沒有意義的干擾。大環境中有許多事物會引起公司領導人的注意力，包括新科技、急速進展的市場、動作快捷的競爭者、突破性的新產品、顧客行為改變等，領導人必須從中找出**重要的訊息，找出對未來將產生**大的影響、**復雜的挑戰或機會、**需要認真分析思考的事物，公司不能被紛擾的環境蒙蔽，而忽略了這些事物。
　　錯失時機的向農歸于沉寂在意料之中。在當前玉米機一哄而上、各廠家競相挖人的形勢下，要吸引自走機研發的智力資源，顯得難乎其難。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　管理之敗
　　企業管理的好壞決定著企業成敗。管理好的企業，可以成為一個偉大的企業，管理不好，偉大的企業和產品也照樣逃不了成為棄兒的命運。教科書上也說，企業家具備三個條件：一是眼光，二是膽量，三是組織能力。
　　向農之敗除了企業在產品戰略調整上太晚，市場開拓無力也是向農落寞的重要原因。而其中的一次危機事件，直接導致了山東向農的元氣大傷。
　　2006年12月，本人曾做過《向農人事變動》的報道。向農的締**者李向農這年公司產品質量出現故障及經營業績不佳而去職：原淄博向農機械有限公司在2005年與山東淄博交運集團合資重組并易名為山東向農機械有限公司后，淄博交運先后在新廠區建設、設備更新和日常運營方面投入了近3000萬元。淄博交運參股之后，有了錢的時任領導頭腦發熱，一下子擴大規模，然而企業的質量管理和后續服務出現卻跟不上數量擴張的步伐。以至于當年向農公司產品出現大批量質量與服務問題，引起了山東省農機辦的強烈不滿。加上一年來作為公司經營層核心的李向農由于業績不佳，“與董事會年初要求相距甚遠”（向農公司一高層語），李向農向公司董事會引吝辭職。隨后，曾擔任過淄博市農機局副局長、淄博交運集團總經理助理姜其元被任命為山東向農公司總經理。淄博市原農機局長王家章退休之后，也被向農挖去做了副總經理。
　　然而，姜上臺后也回天乏力。失去市場的信任的后果異常可怕。而隨著國家農機補貼的出臺，農機補貼幾乎壟斷了玉米機的銷售，補貼對于任何一家生產企業來說的作用無須贅言。因為此前的質量事故，行使公權力的行政部門自然不愿“惹火上身”，導致一些農機管理部門在與向農打交道時變得小心翼翼，勢必更加影響向農的銷售。此外，作為背負機的玉米機，享受補貼的百分比和整個補貼額，顯然與自走機不可同日而語。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　整合乏力
　　此外，控股方淄博交運在對企業的整合方面也乏善可陳。淄博交運參股向農之后成立之后，占大股東的淄博交運出任董事長，李向農出任總經理。同時，淄博交運還派出張少武任常務副總經理。應該說在高管層雙方旗鼓相當，出問題后可以壯士斷腕，但是忽略了李向農作為企業締**者在企業里的影響力，未免又操之過急。向農是李向農一手打造起來的一家企業，李是企業的靈魂人物，而且李對玉米機的研發和市場畢竟還相當熟悉，讓其脫離管理，僅委以象征性的副董事長之責，似乎并不是明智的選擇。而對于一些是否還勝任的李之舊部，未做更多考核就留用也是個問題。
　　有知情人士認為，如果淄博交運此時借合資契機，借企業新工廠的建立的同時旋即上馬自走式玉米機生產線，也許對向明來說顯然有些晚，但是按這兩年玉米機市場集中度遠不似水稻機、自走式小麥機，留給向農也許還有機會。　
　　然而，這只向農來說只能是假設。由于淄博交運集團對農機行業的陌生，加上企業人員之間配合乏力。強勢的新任總經理、常務副總經理與占人數優勢的原向農人員磨合不夠，各種原因的交集，使得含我在內等對向農心存感情的人士只能扼腕嘆息了。

　　后記：本文寫于2008年7月間，當時想在導報發表，后被報社領導給槍斃了，畢竟這種稿子讓向農的朋友看到，或許會心生不快。再則文中提到巨明的對比，怕是受了巨明的唆使（聲明：絕無此事！那豈不在小瞧了巨明領導？）屁股決定腦袋，領導的考慮當是有道理的。現貼出來，無他意，只想說明一個企業戰略與管理的重要。若能對有關搞企業經營的行業人士有所啟發，當幸甚！同時也希望向農能在農機市場快速恢復元氣重振旗鼓。－－朱禮好

發表于 @ 2008年12月16日 09:30:00 |點擊數（）

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