暢銷書作家當年明月在《明朝那些事兒》一書中說，二級人物袁崇煥與一級人物孫承宗之差距并不大，他有堅定的決心、頑強的意志、卓越的作戰能力，只差一樣東西――戰略眼光。同樣，我以為，二流企業家與**流企業家差的也是戰略眼光。
　　聽一位在業內的朋友稱，河北一位還算有名的農機企業去年光在鋼材判斷上的失誤所導致的損失就達到2000多萬，估計超過這家企業全年產值的1/10，全年利潤估計也從未超過這個數字。一些農機企業，因為對去年的原材料漲價及企業所處的外圍環境缺乏較好的判斷，因此，造成原材料的大量積壓與產品庫存的大量增加，虧損在意料之中。
　　做企業，身處各種復雜的環境，要求企業當家人有良好的判斷力、決斷力和執行力。對企業的長遠發展，當家老板一定要有一個切合實際的規劃。我們有些農機企業，產品非常專一，今年市場形勢好，企業自然不錯；萬一明后年形勢不行呢，豈不是相當困難了？
有些企業單純強調把企業做好，或者用良好的服務來彌補產品的不足。可是，即使你的產品質量和企業的售后服務都很好，但你的企業也不一定能取勝市場。對于一家企業來說，其商業模式的優劣，譬如成本控制的手段，原材料的采購，庫存量的安排，品牌運作的方式，每個企業的商業運營模式都關乎他的競爭力。
　　福田雷沃重工總經理王金富告訴記者做企業包括三個方面的技術：設計技術、制造技術和管理技術，以此類推，企業干得好不好牽涉到設計質量、制造質量和管理質量。
　　從更寬泛的視角看，做好企業還包括企業投融資能力和企業運營能力等。
　　山東時風集團在低成本運作方面，就是一個典型。時風的產品自制率很高，自配套體系非常全，因此省略了大量交易成本。同時，由于時風不斷在抓用高新技術改造傳統制造行業，其在鑄造、電子自動化、信息化方面的程度都非常高，因此，對于時風來說，造5000臺拖拉機，其附加值可能相當于其他企業造1萬臺。
　　同時，時風的多業務組合，也是一個行業發展的典范。大家知道，自從2004年新的道路交通安全法實施后，時風原來的主營業務農用車所在的行業開始走下坡路，此后時風一方面提高自己的集中度，另一方面在業務運營方面，相繼干起了輕型卡車、輪胎、大中拖、收獲機械等，目前在每個領域都干得有聲有色。由于其實力強，有些方面已經超越了在行業內扎時很久的企業。收獲機械產銷量今年很可能位列全國前三強之列。
　　著名經濟學家郎咸平教授曾建議我國制造業企業家，要努力把握產業鏈的問題，要從單純的制造轉移到6+1產業鏈環節上去。所謂6，包括產品設計、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發經營以及終端零售。這六大塊能創造的價值應該是90%，制造創造的價值應該是10%。而我們中國企業過去三十年的發展，做6的居少，做1的居多，做到現在造成了嚴重的資源浪費和工人的低工資。
　　因此，對于企業的老板，一定要做好戰略規劃，采取適合企業發展的良好的商業模式，下面的員工一定要提高執行力，扎扎實實做好產品與服務。像有些位名企業家所說的，每天都戰戰兢兢，如臨深淵。時刻具有抗風險意識，提高企業的抗風險能力。在這個信息扁平化的社會，一次企業危機，都可能演變成導致企業生死存亡的關鍵事故。
　　當年明月說得挺有意思：一個人能紅兩年，很可能是偶然的；能紅十年，就是有道理的；能紅二十年，那是劉德華。公司也一樣，能開兩年，很正常；能開二十年的，不太正常；能開兩百年的，自己去數。
　　雖然身處局外，但我們可以肯定地說，做企業是有很大難度的，能當老板的人都是很優秀的分子。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　文/朱禮好

發表于 @ 2009年05月19日 00:02:00 |點擊數（）

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