按：在下寫此文只是個人表達的一種拙見而已，也是從旁觀者的角度對國機集團發展戰略提出一種思路參考，若能引出理性的討論則幸甚了。本人對中國一拖深懷敬意，希望一拖的朋友看到這篇文章后能夠給予理解。　――朱禮好

　　同門相爭的情況并不少見，但是很多情況下還是要避免這種情況發生。

　　以中國的收獲機械行業來說，同屬國機集團旗下“兒子”的洛陽中收和中國一拖東方紅，就是同門相爭的一個例子。

　　我們知道，洛陽中收是原來中國-2型收獲機(俗稱2號機)開創者的新疆聯合收割機廠、中收收獲機械總公司的接力者，而原來的新聯可謂是中國收獲機械行業的鼻祖，其2號機開創了中國收獲機領域的一個偉大時代。如果不是鑒于強大的品牌影響力，2006年國機集團成立洛陽中收后，我想也不會讓洛陽中收這家子公司冠上“中收”這塊金字招牌。

　　相形之下，幾乎與福田雷沃重工等同時開展小麥機研發生產的中國一拖東方紅牌收割機，如今相差之大，無需我在此評說。根據今年的收獲機銷售情況，東方紅估計也就2000臺左右，而福田雷沃重工卻超過了3萬臺。

　　雖然一拖在實力上與洛陽中收相比是大哥中的大哥，但是在收割機領域，這位老大哥卻要比老弟差一大截。從成立時間看，一拖成立于上世紀50年代，而洛陽中收卻比他晚了半個世紀；論銷售規模，洛陽中收根本也無法望中國一拖之項背。新疆或中收在早幾年間幾乎稱得上國內收獲機企業的“黃埔軍校”，四下望望，哪家企業沒有原來新聯或中收的員工？

　　在下觀之，國機集團作為央企，氣勢洶洶殺進農機市場，應該整合旗下資源，而不應該各自為政，這樣單純的數字累加有什么意思？還不是一團散沙？竊以為國機應該讓一拖騰出精力專門做好拖拉機，可以把收獲機讓給鄰近的洛陽中收做。有人可能說，東方紅退出收割機領域，是對東方紅品牌資源的浪費。也許，確實存在這個問題，但是，每個企業的資源都是有限的，包括技術、人才、資金、市場、渠道等，要把有限的資源用在刀刃上，一拖做拖拉機有優勢，但是再做收割機，可能浪費的資源比洛陽中收相對要多，或者說在經濟性上比不上洛陽中收。實際上一拖專注于做拖拉機更能提高公司資源使用效率，而中收更有做收割機的底蘊。按比較優勢理論，兩利相衡取其重，兩害相權取其輕。中國一拖實力與福田雷沃重工實力對比如何不容多說，但是他們分別在收割機乃至在農機領域的表現，大家有目共睹，這本身就提供了實力強卻并不定能做好某種產品的一個佐證。

　　如上分析，假使國機將東方紅收割機劃歸洛陽中收，或成立一個國機旗下的新的中國收獲機械(裝備)集團，這樣兩家共享渠道資源、設備、品牌等資源，加上國機這個后臺大老板，即使分品牌運作，兩家的銷量或可達到15%的市場份額，這樣，與福田競爭，底氣也就強了許多。要不，從目前形勢看，似乎根本就不是市場份額至少超過65%的福田谷神的對手。目前，按一拖有些員工的話說，給福田等其他企業收割機配的柴油機是二流的、給自己配的是**流的，這樣一方面顯得不太厚道，二者也自己毀自己的生意，實為得不償失。特別是，目前收割機除了福田這個當之無愧的老大之外，二線品牌時風、金億、巨明都在呈上升趨勢，還有一個沃得也殺入了小麥機市場。無論是財大氣粗的時風，還是穩打穩扎的金億、巨明，東方紅、洛陽中收都小覷不得。

　　著名管理學家杰弗里•摩爾說，公司必須持續不斷地重新評價自己的外部和內部，在各個不同的發展階段配以適合的創新戰略，重新識別自己的核心，令資源流向核心活動，這才是企業的生存之道及成功要訣。這段話對國機集團有啟示嗎？

　　不久，國機集團門下再多一個做水稻收割機為主的“孫公司”中機南方(中國農機院下屬企業)。因此，國機集團如何整合旗下資源，產生1＋1大于2至少等于2的效果，是國機集團上層需要考慮的命題。對于國機來說，大了，并一定代表強，其是否被國姿委排除在2010年目標內的80-100家大型央企俱樂部之外仍然待解。而國機集國能不能和新興的福田雷沃重工在收獲機和拖拉機領域相拼，其結果我們也拭目以待。祝國機好運。

　　　　　　　　　　　　　　　　文/朱禮好

發表于 @ 2009年06月12日 15:31:00 |點擊數（）

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