走正確的路，放無心的手。我迷戀民營企業的萬世基業，我相信它不是傳說

　　今年是新中國建國六十周年，在諸多紀念性影視劇中，有一個重要的歷史鏡頭被數次閃回：抗戰勝利后黃炎培率重慶五老親赴延安實地考察共產黨統治區的經濟社會情況，在**后一夜，黃先生問毛澤東：歷朝歷代在其興起時都萬象更新、生機蓬勃，但**終都逃不出“其興也勃焉，其亡也忽焉”的周期循環；共產黨憑什么相信自己就一定能跳出這一周期律？毛澤東開懷大笑，自信道：我們已經找到了一個戰勝周期律的好方法，那就是“民主”。遺憾的是后來毛澤東建國后，丟掉了這一“法寶”，完全走到了反面，終究還是被周期律所俘獲。

　　其實不獨社會歷史變遷，即便是商業歷史、公司興衰也都有一個周期律問題。許多民營企業在其創業和發展初期，由第一代領袖型企業家開創出全新的發展模式和驚人的增長速度，但到成功之后，便無可奈何地滑入“其亡也忽焉”的境地。所以今天對民營企業來說，**重要的仍然是如何在事業發展的進程中不斷培育自己體內的健康基因，積聚破解“周期律”的法寶，努力走上可持續發展的健康道路。

　　組織的進化程度與健康水平的一個重要標志就是能否用程序、透明和競爭的方法完成一把手（領袖）的更替。通常一個偉大組織建立之初，都是憑借超凡的領袖所起的無可替代的作用奠定的基礎，初期的創業艱難和其后的傳奇業績都會給公司創始人編織起不可替代的光環。而這一切都成為按程序透明和競爭性地更換領導人的無形的障礙。改革三十年中成長起來的第一代民營企業，但凡能夠成功地發展到今天，其領導人都有特別的過人之處；然而遺憾的是，無論再特別、再偉大，自然年齡也都到了快要退出歷史舞臺的時候，普遍面臨向第二代交接班的歷史難題，這一步走不好，勢必掉進“周期律”的陷阱。

　　作為一個成功的創業者和一家著名企業的非凡領**者，第一代企業家在事業的****期往往面臨增魅與褪魅的矛盾，因而難免在進與退的選擇上兩頭為難、進退失據。所謂增魅過程，就是說當一個企業家在不斷克服艱難險阻、創造一個又一個商業奇跡的時候，個人的領導能力、人格特征、甚至生活習慣都不斷被神化，以至于被網上八零后驚呼“不要迷戀哥，哥只是傳說”。正因如此，創業者（第一代領導人）習慣于夸大自己在公司的作用，同時出于對股東和公司的責任感，不愿意放棄對公司的主導權，也不愿意創設一個沒有自己的制度安排。但另一反面，時移事易，經驗和運氣不會重來，曾經的成功并不會簡單復制到永遠，于是，第一代企業家難免在輝煌之后陷入新的挑戰與危機，業績會下滑，團隊會渙散，產品會過時，這一切又都使其先前的光芒黯然失色，由神逐漸退回到人，進入一個褪魅的過程。我們看到創業二、三十年的優秀企業家，大多正經歷這樣一個過程。

　　當企業面臨這種巨大挑戰和需要根本轉型的時候，企業家自身的進退就成為左右企業命運和能否跳出周期律的關鍵；他們既可以迷信自己寶刀未老、自信可以創造新的傳奇，因而繼續往前走、戰斗到**后一刻，也可以放棄臨淵羨魚，退而結網，抓緊建立一套程序明確合理、操作透明簡潔、過程競爭有序的更換自己的繼任制度，保證企業能夠有效地遴選出一代又一代比自己更杰出的領導人，從而帶領企業戰勝一次又一次的挑戰，度過一次又一次的危機。

　　一種合理的繼任制度和計劃安排，可以阻止企業墜入周期律的陷阱。但是，我們也必須看到，這種制度和計劃在中國只具有相對的合理性，面臨著中國式難題。例如，按照現行“公司法”，董事長由大股東提名、委派通過董事會選舉產生。大股東如何選擇委派人員的隨機性就很大，往往屈從于自身的體制與發展狀況，也與其價值取向有很大關系。如果是家族企業，還面臨后繼乏人之虞。一胎化造成傳統的家族企業選人機制即“親中選賢、賢中選親”成為不可能。由于無（親）人可選、沒有競爭，企業領導的更替變成風險巨大的賭博。又比如，由于我們的外部法律環境和政策環境的不穩定，體制轉型遠未完成，企業好像從土路向高速路上顛簸著拐彎，這時，第一代人憑借特殊的經歷背景與人脈關系創造的奇跡，要過渡到第二代領**者，就會喪失一部分競爭優勢；第二代領**者要同時兼具創業者與管理者的優點，除了從內部培養，很難從外面空降，這就給繼任者計劃平添了許多困難。總之，建立好程序、透明和競爭的繼任制度，對今天的第一代民營企業領**者來說是能否逃過“周期律”之劫的關鍵一步，生死攸關、不可不察。

　　世界上存續**長、影響**深遠和**能改變人類命運的組織首推宗教，其次是學校，它們的共同特點是以創造、傳播超越個體生命意義的價值觀、教育和塑造能夠延續組織生命的人才為使命。為了完成這一使命，它們都有固定的場所（教堂、寺廟等），專門的經書（教材）。近世以來，美國和西方國家連續數百年的穩定和強盛，端賴與宗教精神交相輝映的自由、民主、人權這一超越個別階級階層的普世價值觀和捍衛這些價值觀的相對完備的法律政治體系。與此相仿，在商業文明史上，生命力**長的企業，恰好也都是擁有超出股東個體或經營者自身狹隘利益的核心價值觀的那些公司。所謂追求卓越或已在卓越之列的公司區別于其他公司的標志，恰恰是價值觀而不是利潤。心離錢越遠，錢離口袋越近，要想使自己的企業組織獲得永續經營的基因，就一定要頑強地堅持和拼命地追求超越股東利益和經營者團隊利益的價值觀，這種價值觀只和人的生命或社會的進步有關，關乎人類的終極幸福與命運。摒棄一切小我；惟其如此，方能“非以其無私耶，是以成其私”，令企業像其他長壽組織那樣，在生產產品、提供服務的同時，和人類社會的終極目標漸趨吻合，獲得一種長久提升和延續價值的生命基因。

　　但凡超越股東和經營者個體利益的價值觀（理想），其歷史性作用主要表現在三個方面。首先，能夠觸摸蕪雜表象背后的真實，有意無意踩中歷史發展的規律道路和暗合市場競爭的大趨勢。比爾·蓋茨成為全球首富，微軟成為冠蓋全球的超級公司，正是起于對人類智慧追求的使命，和對人類命運的終極關懷。斯蒂夫創造“蘋果”傳奇，使公司數度起死回生，不在于他對利潤比別人更敏感，而是對理想的發瘋般的堅持。馬云全球問道回來后，**真切的感想是那些為理想而不是為利潤活著的公司將長命百歲并且無敵于天下。原因是，這樣的公司，通常都富有遠見，洞燭先機，不被眼前或個體的短期利益所蒙蔽，從遠處大處著眼，剪裁企業的發展戰略，去除一切短視和囿于個體利益的機巧權變，成為戰略引導型而非機會引導型的長壽公司。站得高是因為你站在個體利益之上，看得遠是因為你總是從**遠處回望到自己的腳下。所謂高瞻遠矚就是要把利益的基點拉長，從自己拉向大國家、甚至全人類，從現在拉成永遠。

　　其次是引導領**者（企業家）算那些算不清的帳。人或企業其實很難算清一生能掙多少錢，但恰恰是在這算不清的地方耗費了無數時間，開了無數的會，絞盡了無數的腦汁，到頭來仍然是事與愿違，時時處處是“沒想到”或“不盡然”。世上的事原本是清楚的，但因為有三樣東西，使它變得模糊和各有各的不同，從而形成各自的取舍。一是時間，同樣的東西，在不同時間段上截取，其價值就大不同，例如秦磚漢瓦，在當時是磚，無足輕重，擱今天就是文物，乃無價之寶；時間抻得越長，價值就越高。二是跟誰做，同樣的錢，放在君子手里是善款，放在盜賊手里是贓款。三是價值觀，世上之所以常常發生“人舍我取、人取我舍”的事，主要是不同的人對同樣的事的價值判斷不同導致的；世上有無數種吸引人的事物和利益組合，在凡人和偉大的人看來它們的面貌完全不同，凡人有凡人的一套價值觀如吃喝玩樂、人不為己天誅地滅、得便宜時且便宜等，偉大有偉大的邏輯，比如高瞻遠矚、寬以待人、嚴于律己、為人類工作、為天下求福、毫不利己專門利人等等。所以，小人取近，君子求遠；小人常戚戚，君子坦蕩蕩。建立超越股東和經營者利益的價值觀無非是引導企業家把帳算大、算遠，多算人、少算己，**終把企業徹底同客戶、員工和社會的根本利益聯系起來，令企業獲得永續經營的根基。

　　第三，商場競爭、企業搏命有如戰場廝殺，對戰士的智慧與毅力的要求是第一位的；經營企業猶如經歷人生，苦難和波折、甚至死亡的考驗總是如影隨形，這時，究竟是什么讓企業家在千辛萬苦中保持旺盛的熱情和堅強的毅力？我們看到，但凡宗教信徒和意識形態的偏執者都蔑視普通人所經歷的痛苦，不光輕蔑，而且表示快樂甚至很享受這類苦難，以為和苦難相伴是為理想獻身，是一種崇高的奉獻。古人說唯有堅忍不拔之志，才能有堅忍不拔之力。所謂“志”，其實就是一種理想，一種超越生命個體的信仰和追求。理想仿佛是黑暗隧道盡頭的光明，因為有光明，我們才不怕黑暗，使堅持和頑強地前行變得有意義。如果光明一旦滅失，我們就會陷入迷茫，失去方向，就會被死亡的恐懼所摧毀。一個永續經營的企業，其領導人的勇氣和毅力**為關鍵，如果沒有超越個體利益的理想追求和價值觀牽引，就注定會失去斗志，臨陣潰敗。另一方面，組織內部一旦擁有超出股東和經營者的價值觀時，組織成員之間價值觀認同就會超越金錢認同，從而形成一種異乎尋常的協調性和凝聚力，從而形成克服一切困難、甚至奮不顧身、勇于犧牲的巨大力量，令組織能夠以**小成本（代價）戰勝**大的恐懼和困難。近些時候，我們常常會從宗教方面看到類似的故事，其實，不光宗教，在人類歷史上，個人、政黨和卓越的商業組織都不乏這樣的故事。因此我們今天應該更多地檢討自己的企業是否擁有或者希望擁有這種能夠“化腐朽為神奇”的價值觀和理想精神。

　　用程序、透明和競爭的方法完成一把手的更替，使創業者從容有序地退出，完成權利交接，薪火相傳；與此同時，公司必須建立起超越股東和管理者利益的價值觀和理想精神，必須不斷建立創新體制和人才培育的體制，這一切就是突破民營企業的增長極限，破解治亂循環、二世而竭的周期律的制勝法寶。走正確的路，放無心的手。我迷戀民營企業的萬世基業，我相信它不是傳說。

文/萬通集團董事長 馮侖 [2010-01-18]