面對去年拖拉機市場，一家大型拖拉機企業負責人興奮地說，銷售2萬余臺，還能賺點錢。把“能賺點錢”當作企業的“**大的滿足”，道出不少農機生產企業的“心酸”。我國大中型拖拉機產業銷量雖然逐年增長，但利潤卻逐年下降甚至虧損，這種奇怪現象究竟預示著什么？

　　我國中型拖拉機（以下簡稱：中拖）產業在經歷了上世紀90年代至2003年高速成長期后，2004年成為其發展的轉折點。統計顯示，2004～2008年的5年間銷量分別為4.18萬臺、7.78萬臺、11.62萬臺、10.83萬臺、11.59萬臺，增幅分別為111.26%、109.78%、32.42%、-6.85%、7.10%。一方面農機補貼在逐年大幅度遞增，另一方面銷量增幅卻在逐年遞減，這種現象預示著我國大中型拖拉機產業已經進入生命周期中的成熟期。

　　成熟期的企業競爭環境發生了根本性變化。一是增長放慢意味著市場占有率更激烈的競爭。二是競爭更強調成本和服務。三是產業生產能力出現過剩。四是新產品開發更加困難。五是盈利能力逐年下降。六是競爭從國內逐漸轉向國際競爭。以上代表著我國中拖產業基本結構的變化，企業必須做出戰略反應。

　　在產業成熟期，迫使企業在“成本領先、產品差異化和目標集聚”3種戰略之間艱難地選擇。對市場份額的追求，成為企業生存的決定因素之一。通過購并來提高市場份額是其基本途徑，以此形成穩定的寡頭壟斷。

　　較早的福田雷沃國際重工對德州宏利拖拉機廠的購并，完成了大、中、小型拖拉機型產業鏈的有機整合。約翰迪爾先后對佳聯、天拖、寧波中策的購并，實現了其在中國拖拉機、聯合收獲機市場的戰略布局。此后又有馬恒達與鹽城悅達的聯姻，五征集團對山拖農裝的購并。

　　企業購并作為現代企業成長過程中的一個重要的戰略成長模式，克服了通過自身積累實現漸進式發展的局限，為企業實現跨越式增長提供了可能。購并對優化我國拖拉機產業結構，提升運行質量也起到十分重要的作用。

　　對此，有兩個問題值得思考：一是為何選擇購并戰略？二是怎樣迅速形成購并效應。購并要尋找與企業核心能力相關聯或重疊的行業，還要考慮如何進行企業內外部能力、資源的整合等問題，以保證企業購并的成功。

　　成功的購并戰略不僅需要企業具有相關核心能力、獲取低價值性關鍵資源的外部途徑，更需要企業擁有能夠將各方優勢資源綜合運用的整合能力。企業的購并戰略是由相互獨立的各部分關鍵資源和能力組成的一個體系。它的成功既取決于各資源要素自身，還取決于各資源要素之間如何進行互相補充、強化。這就要求企業在購并過程中要特別關注以下幾點。首先，在選擇目標企業時，除了要關注對內外部能力、資源的整合外，還應該根據企業核心能力、戰略購并的深度和廣度，不斷調整自身的組織結構，使業務部門能夠借助于資源，獲得增效作用，并達到相互的協調。其次，企業的業績衡量與激勵機制也應該有效建立，形成企業核心能力、組織結構和業績衡量與激勵機制的多元化整體發展戰略。**后，企業還應從戰略高度重視企業文化的融合，主要是體制文化、企業文化、區域文化、管理文化等要素的相互融合。