告別自己賺到第一桶金的建筑行業，1998年始，郭玉富改行與農業打交道，算來從事玉米機制造已經10年了。2007年，富康產銷背負式玉米機達到1000多臺，是國內較多的企業之一。

　　從業10年，郭玉富的富康有7年時間在做玉米機的開發。2005年之前的富康與郭玉富，在行業內顯得默默無聞，直到這年，市場上一下子冒出個生產玉米機達數百臺的富康，才逐漸為人所知。隨后兩年的表現則讓人刮目而視。

　　要說原來搞建筑掙了些錢，但畢竟郭玉富還沒有成為一擲千金的億萬富翁。上世紀90年代搞玉米機的企業，國內沒幾家，富康算是走在前頭的為數極少的企業之一。錢不夠，郭玉富充分展示了他整合社會資源的能力：企業采取了抓兩頭的研發和銷售，中間環節則委托社會加工的形式，郭玉富謂之“抓兩頭，放中間。”

　　“像我們這種企業，大而全、小而全肯定死定了。從目前來看，玉米機行業進入的技術壁壘畢竟還不高。”郭玉富說。做了1000多臺的銷售量，而富康總部僅有70多人。“省的不僅僅是人工費。”

　　2006年，富康與河北民企石家莊萬通合作。萬通以OEM的方式，貼牌生產銷售“富康”牌玉米機。目前，萬通已經達到年銷售400臺的量。郭玉富坦承，從經濟上算賬還比較合算。同時，對成長期的富康來說，對品牌的提升也不無益處。

　　今年以來，原材料上漲的颶風刮來，很多行業的不少企業都不堪壓力之重。郭玉富介紹，富康的原材料占總成本的23%。“具有較大的價格消化和調整空間。”

　　郭玉富的一個重要感受就是行業內現在搞自主創新的太少。“好多企業搞不起，有的搞了，一旦有些突破卻馬上變成行業共享的了。”2003年以來富康申請了包括一個發明專利在內的３項專利技術，其中有一項撥禾桿的專利，可以有效幫助對行收獲。而不久之后，山東等地的企業也都安上了這個裝置。“他都懶得打官司了，沒那精力，也打不起。”對富康很了解的天津市農機局副局長胡偉說。

 

　　近兩年來，由于國家實施的農機補貼政策的刺激與推動，給一些農民產生強大的“消費者剩余”心理效應。在山東、河南、河北等地，自走式玉米機呈現出方興未艾之勢。像福田雷沃、山東金億、山東巨明等，都成為這場政策推動宴席中的主角。特別是一些企業打出的“互換割臺”的多功能牌，受到不少農民投資者的追捧，一時“山東機貴”。有企業甚至因未及時開發出這一產品錯失良機而頓足。

　　與一些背負式玉米機生產廠家受到沖擊不同的是，以背負式玉米機為主導產品的富康卻顯得紅紅火火。今年僅吉林一地就購買富康玉米機247臺。一度不為背負機企業所重視的東北地區，已成為銷量達近千臺的富康玉米機的主戰場。

　　業內人士分析認為，國內的地域差異性大，各地種植農藝，農民使用習慣，各企業的玉米機技術成熟度、可靠性和適應性都不一樣。目前河北、山東農民使用自走式玉米機的較多，且處于市場培育的上升期，而東北市場由于當地農民的收入和其他實際狀況，很多農民還是愿意使用背負機。對富康來說，東北地區就是它的一片“藍海”。

　　郭玉富對自走式玉米機的認識是，其性價比還比較低，在投資收益方面尚未與背負機拉開距離。農民購買機器首先就是要計算投資產出比，單純的自走式玉米機要賣到十來萬元，對于一些農民來說并不劃算，而互換割臺型的自走式玉米機倒是不錯，但是卻比較麻煩。富康背負式玉米機之所以在東北市場大行其道，概如此爾。

　　不過，富康并沒有放棄自走式玉米機。“從長期看，自走機還是有生命力的。”郭玉富稱，準備2009年做自走式玉米機的市場培育，2010年參與市場競爭。

 

　　“你可以不學習，但你的敵人不會那么做——韋爾奇”。在富康公司，墻上到處可見一些著名管理人士的名言。

　　“我們今年在黑龍江沒費多大功夫，保持去年的業績就不錯了。今年重要的一項事情就是開展企業培訓，以免影響學習。”郭玉富說，“到一定時候，我們得放慢腳步，總結升華。”

　　被郭玉富寄予厚望的學習培訓，乃富康聘請深圳的一家管理咨詢公司開展的所謂“西點培訓計劃”。這是富康目前開展的**重要的一項工作，時長將達半年，從今年5月份到年底結束。

　　2007年，做企業已經近10年的郭玉富意識到，“企業存在問題不是簡單的流程和標準化所能解決的了，而是要如何梳理人生觀和價值觀。”通過接觸和觀察，郭玉富選擇了這家深圳的管理咨詢公司，郭玉富認為他們“直指企業困惑的問題”。據了解，富康為此支付了對于企業來說近乎奢侈的費用。盡管由于各方面成本的大幅上漲，今年的資金頗為吃緊，不過郭玉富認為這筆錢還是不能少。

　　“重點是打造企業執行力，關鍵在于思想觀念。我們要對企業原先的一些想法推倒重來，從企業文化上、員工意識里修正過去的一些思維習慣，進行一次徹底的洗腦革命。過去，企業的研發力量都是內生的，成為企業的中流砥柱，這是多少年優化的結果。但是，在目前的社會形勢下，人員結構不一樣了，今天你以高價挖來，別人可以高價挖走。因此，要強調共同的企業價值觀，要有危機感。富康今后追求的取向一是良好的思維方式，二是行為正確。”

　　經過一段時間的培訓，目前員工“認知認責很明顯，很少說‘這不是我的事’。過去生產、銷售常有矛盾、互相埋怨，而現在沒有了。大家認識到生產、銷售標準都是以滿足客戶需求為標準。”在富康的一些老同志，長期跟著郭玉富干，郭玉富感覺他們求知欲望和對新事物的接受度不如新員工強，通過現在的培訓學習，其中一位經理坦承“有壓力”。

　　對郭玉富來說，培訓的目的是要打造一支核心團隊。“像錢一樣老靠銀行是不行的。沒有內部培養和更新，企業基業長青是不可能的。我們要快速復制另一個富康，解決管理人員的不足，從企業內生科研力量到內生管理力量。既然進入了這個行業就要認真對待，發財是次要的，目前農機行業真正賺錢的企業是國外企業，人家已經固化了一種良好的管理與盈利模式，有條不紊地走下去。”郭玉富內心的渴求溢于言表。

　　在富康會議室，記者看到一條標語：“以品牌為支撐，創新求發展。”若干年之后，富康品牌在國內收獲機行業會處于一個什么位置呢？