7月30日，由中國農機流通協會主辦、常州東風農機集團協辦的“我國農機流通發展戰略研究現代營銷方式與經營管理經驗交流座談會”在江蘇省常州市開幕。作為東道主，常州東風農機集團董事長宣碧華無疑是這次活動中**搶眼的人物。在開幕式的致辭中，他沒有過多的客套，而是以農機同仁的姿態，對100多位與會的農機制造界、流通界同行們直抒胸臆，徹談進入農機領域5年來的感悟，贏得了滿堂的喝彩。這位記者眼中處世一向低調的民營企業家，也讓更多的同行們看到了他極富愛心、善心、社會責任心的真實一面。

從臨時工到民營企業家

　　1977年，18歲的杭州青年宣碧華參加工作了，工作單位是杭州市鏈條廠，身份是臨時工。在一次工傷事故中，他的一截手指不幸被軋斷，廠里照顧他，將他的“臨時”兩字去掉，變成了全民所有制企業的正式職工，在工廠期間，他上過兩年技校，干過營銷工作，到1987年進廠10年的時候，他已經成了杭州鏈條廠銷售科的副科長。

　　1987年注定是宣碧華人生路上標志性的年份。這年，他下海了，走出了人生至關重要的一步，放棄全民職工的身份到錢塘農場承包經營了一家與摩托車有關的企業。到1999年承包期結束時，他獲得了兩萬元承包獎金。在當時“萬元戶”是非常了不起的事情，而宣碧華一下子就是“兩萬元戶”，這是他經商路上掘到的“第一桶金”，用他自己的話說“這第一桶金是很干凈的。”

　　1989年，宣碧華來到浙江大學的一家企業搞鏈條生產，自己開了門市部銷售鏈條，兩年后的1991年，他不再為別人打工，創辦了自己的東華鏈條廠，到1999年東華鏈條廠越做越好，已經成為行業里的老大，2003年他收購了**初參加工作時的工廠，壯大了東華廠的實力，2007年東華鏈條廠的銷售收入已經達到了7億元。

　　不少人都知道宣碧華入主東風農機之前是做鏈條的，卻鮮有人知他還是電子通訊產品的成功經銷商。上世紀九十年代初期，他在北京油嘴油泵廠工作的一個朋友調到了郵電部給一位部領導開專車。由于工作關系，朋友經常向他介紹尋呼機、電話等通訊設備發展的信息，鼓勵宣碧華涉足這一行業。這時，一向領改革開放風氣之先的浙江省，在杭州市成立了全國第**家通訊產品市場，這讓宣碧華看到了機會，“上有官場、下有市場”條件具備，說干就干，1993年他注冊成立了經銷尋呼機、電話機的公司，現在這家公司已經升級經營手機業務，在全省11個地級市設立專賣店，開展品牌代理、維修等業務，2007年共代理銷售手機300萬臺，成為浙江省**大的手機經銷商之一。

入主常州東風農機

　　常州東風農機集團的前身是國營的常州拖拉機廠，1952年建廠，到2003年7月31日正式改制時，已經有51年歷史，曾是國內手扶拖拉機生產的骨干企業，**高年產量達到過15萬臺，獲得過各種獎勵和榮譽，是一家有過輝煌的企業。到2003年改制時，企業已經極度困難，資金鏈斷裂，欠下銀行2億元的債務，不得不走上改制重組的路子。

　　宣碧華回憶說，2003年前后，浙江省提出企業應該走出浙江謀發展，這促使他將眼光瞄向省外尋找新的發展空間。在機械制造領域，他已經不滿足于單一的鏈條生產了，鏈條雖然有機械制造業的“柴米油鹽醋”之稱，哪個行業都要用，適應性廣泛，但畢竟是零部件生產，平臺狹窄，向外拓展余地不大，他迫切需要一個更大規模的主機制造業的平臺。

　　常州東風農機提供了現實的機會，要不要進入農機？宣碧華也有過困惑。從調查了解得知，2003年之前的7—8年間，我國農機行業一直不景氣，農機生產企業或虧損、或微利，能掙大錢的不多，向這樣一個行業進行投資，不符合資本趨利性的特征。但也正是通過調查了解，他也看明白了兩個問題，看到了市場前景：第一、從國際市場看，根據他做東華鏈條外貿出口的經驗看，中國的產品只要做的好質量過硬，是會得到國際市場認可的。現在拖拉機主機出不去，說明自己的產品沒做好，并不是國際市場不需要，這里蘊涵著很大的發展潛力；第二、從國內市場看，黨的“十六大”已于2002年下半年開過，到2020年全面實現小康社會的目標已經確立，而建設小康社會的難點在9億農民。宣碧華大膽預測，未來10多年，9億農民即使轉移出去一半，仍將有4—5億農民留在農村，隨著社會和經濟發展，農村中不斷會有相當于莊園主的農業大戶產生，即便每100個農民中產生1個大戶，數量也在400—500萬之間，這種農村的“中產階級”有利于農村的和諧穩定。假使每個大戶購買和使用2臺拖拉機，將會產生800萬臺以上的需求量。因此，宣碧華認定，進入農機行業是有前途的。

　　見其有志在農機行業發展，有朋友勸他：為何不在開發區建設一個新企業，而去收購有著沉重歷史負擔的老國有企業？對此，宣碧華有他的灼見，他認為，搞機械制造不同于搞房地產，機械行業需要厚度的積累，這種積累包括發展歷史、產品、品牌、資源、團隊、榮譽等各個方面，其中無形資產比廠房、設備更重要，其價值大過有形資產，而常州拖拉機廠正是具備宣碧華所追求的這些要素的企業。

化解國營企業職工與民營企業家之間的誤解

　　對于入主東風農機時的心態，用宣碧華的話講“有一種回家的感覺”，他說自己原本就是國有企業的職工，從國有企業出去的，現在又回到了國有企業，“連國企職工在想什么我都清清楚楚。”

　　但他此時畢竟不再是國企職工了，身份已然是民營企業家了。宣碧華坦言，國有企業改制中職工和民營企業家之間的誤解甚至對立是一個很普遍的現象。在很多民營企業家看來，國有企業人浮于事、負擔沉重，往往在改制時以留多少人、砍掉多少人為目標，造成人人自危、勞資對立。而在許多國企職工看來，改制就是讓民營企業主來剝削工人，很容易產生敵意。對于這種現象，宣碧華態度十分明確：企業改制，人不是負擔而是企業發展**大的財富。他追求的目標是企業邊生產邊改制，**終實現平穩改制。

　　“收購”是個敏感的字眼，對此，宣碧華斷然放棄這個提法，在公司的各種場合他都明確表示，不是他在“收購”這個企業，而是他要融入這個企業；不是公司員工去適應他，而是他去適應全公司的職工。同時，他向職工們承諾，一旦企業發展取得成果，他愿與全體職工分享成果。

　　改制之初，各種矛盾都呈現出來，作為董事長，宣碧華并不回避矛盾，他親自與工人對話，了解情況解決矛盾。鑄造分廠總有一種“后娘養的”感覺，矛盾比較突出，宣碧華來到鑄造分廠進行對話，了解他們到底有什么委屈。工人反映，總廠對他們不能一視同仁，2002年總廠職工每人獎金500元，而他們只發400元；廠里補發恢復的崗位津貼時，給他們遲恢復了一個月；分廠的住房公積金也沒有交等等。對這些問題，宣碧華沒有猶豫，當場答應工人由他這個新來的老板補發。鑄造分廠有近500工人，幾項支出累計的確是一筆不小的支出。

　　當共性問題解決后，他問工人們還有什么個性化問題？一位工人拉開褲管露出被燙傷的腿部問這能不能算工傷？可不可以免去競聘上崗？宣碧華回答“對于工傷，法律和法規都有規定，不管是國有企業還是民營企業，適用的法律是一樣的。只要符合法律法規的規定、有工傷鑒定部門出具的鑒定，可以照顧上崗，推薦2—3個崗位供挑選。”

　　宣碧華回憶這次對話“開始是激烈的提意見，結束時是熱烈的鼓掌聲。”他說，雖然多花了錢，但保證了改制的平穩。東風農機集團總經理徐小林披露，改制過程中因解決各種遺留矛盾，宣碧華多付出1千多萬元的改制成本。整個改制期間，全廠沒有一起上訪事件，常州市有關部門調研后在內部刊物發表了調查報告《不信東風喚不回》。

柔性改制改出多重效益

　　對東風農機集團的改制重組從本質上說是“剛性”的，但在具體操作上又始終是“柔性”的。為盡快融入東風集團這個新群體，盡快取得新伙伴們的認可，宣碧華始終表現出對企業、對高級管理層和職工們的**大程度信任。

　　從2003年至今，他沒有從杭州的企業帶來一名管理人員，跟他而來的只有司機。他說，如果帶人過來，其效應會是1＋1＜2，因為帶過來的人一是專業不對口，二是容易與原企業的人員產生對立。他把只身來到常州比喻成“一次對干部的異地交流，需要就地打開工作局面。”

　　東風農機集團總經理徐小林說，“董事長對我們管理層非常信任，放手發揮管理層的作用。”對高管團隊，宣碧華要求他們全面搞好指標預算、確立任務目標，而對企業的工資確定、獎金分配等事宜他一律不插手，全部交給高管團隊去決策。在他看來，企業主對分配干預過多，容易產生剝削的誤解，高管團隊坐在企業主和工人中間的位置，有公正性，做出的決策易為職工所接受。

　　平穩保證了改制的成功，為企業取得多重的效益。

　　首先，職工隊伍的凝聚力形成了。改制時，企業規定如果職工買斷工齡可以給予補貼，什么時候走什么時候拿，如果在公司退休，則補貼失效。去年，公司修改了這一規定，職工在企業退休前半年可以拿到這筆補貼；職工到了退休年齡如果身體允許、本人愿意，不分工種、崗位，可以延遲2年退休。由于解決了職工后顧之憂，職工隊伍保持了空前的穩定。

　　其次，企業的經營效益大大提升。與改制初比，年銷售收入從不足2億元發展到2007年8.8億元；產品系列從25—35馬力段，延伸至125馬力段；輪式拖拉機生產從不足3000臺發展到30000臺；職工人均收入從1.2萬元增長到3萬元。

　　第三，一個新的企業“王國”已經形成，在主機生產企業，宣碧華擁有常州東風農機集團，在零部件生產領域，他有東華鏈條；在貿易領域，他有手機的代理經銷公司。他說他現在是集制造商、供應商、經銷商三位一體于一身。

進軍農機行業五年感悟頗多

　　7月31日，參加″我國農機流通發展戰略研究現代營銷方式與經營管理經驗交流座談會”的全體代表訪問東風農機，宣碧華再次和同行們談起他五年來的感悟。

　　“誠信、務實、創新、求發展”是東風農機的發展理念。圍繞它，宣碧華做出一系列頗具深度的思考。比如，在企業家如何找準定位、處理好與政府、市場、合作伙伴關系，他形容為“政府是父親，對他要給予足夠的尊敬但要保持一定的距離；市場是母親，要用全部的熱情去擁抱、親近她；合作伙伴是兄弟姐妹，與他們要情同手足。”對此，徐小林總經理詮釋說，一切圍繞市場轉永遠不會犯方向性錯誤，至多也就是對市場節奏快慢把握上出現偏差。

　　宣碧華把企業經營中錯綜復雜的矛盾概括為處理好10對關系，其中有5對是“優于”關系，即市場優于訂單、質量優于數量、效率優于規模、團隊優于個人、文化優于制度。有5對關系是同步的，即快速與穩定的協調發展、長期與短期的互相兼顧、人才與裝備的齊頭并進、國際與國內市場的同步開發以及企業利益與職工利益的共同分享。

　　宣碧華為企業制定出“一主兩翼”的發展布局：“一主”是拖拉機整機的生產；“兩翼”一是傳動件生產，除鏈條生產外，新開發出齒輪生產，收購了江蘇興化的齒輪廠，延長了企業的產品鏈；二是機具產品的開發，如挖掘裝置、拖車、免耕播種機、碎木機、秸稈打捆機等。

　　同時，還有“一二三四五”戰略構思：“一”是打造一家國際化、全球化、專業化的制造企業；“二”是實現兩個突破，國際市場經營的突破，資產資本運做上的突破；“三”是建立三個平臺，拖拉機主機生產的平臺、斂齒傳動的平臺和貿易的平臺；“四”是形成四個體系，市場網絡品牌體系、產品系列體系、人才資源體系、文化與制度體系；“五”是實現五個提升，即質量、效益、效率、凝聚力、綜合競爭力的提升。

　　也許是巧合，也許是天意，宣碧華創辦的企業叫“東華”，收購的企業叫“東風”，現在他的愿望是隨著事業的發展，打造出以“風、華、正、茂”命名的系列企業。

　　今年以來，由于原材料價格上漲，人民幣升值等原因，企業壓力劇增。宣碧華坦言：“農機企業上半年是成本壓力，下半年是生存壓力。”目前，東風農機正采取各種措施，節本增效，紓緩壓力。

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