近年中國(guó)農(nóng)機(jī)行業(yè)掀起兼并浪潮，既有國(guó)內(nèi)企業(yè)的兼并與收購(gòu)，如浙江東華之于常拖東風(fēng)、五征集團(tuán)之于山拖農(nóng)機(jī)，銀華春翔之于玉豐、南旋和連旋，中國(guó)一拖之于清拖、寧拖，福田雷沃國(guó)際重工之于德州宏利；也有國(guó)外企業(yè)對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的收購(gòu)與兼并，如馬恒達(dá)之于鹽城悅達(dá)、約翰迪爾之于天拖、寧拖和佳木斯收獲機(jī)廠、紐荷蘭之于上拖等等。

　　企業(yè)的發(fā)展壯大不外乎兩條途徑，一是自身發(fā)展為主，一是兼并收購(gòu)為主。前者穩(wěn)妥但緩慢，后者快捷但充滿風(fēng)險(xiǎn)。一般來(lái)看，前者成功的概率大于后者，在中國(guó)更是如此。由近年趨勢(shì)來(lái)看，中國(guó)部分農(nóng)機(jī)企業(yè)在發(fā)展壯大的價(jià)值取上，選擇的多是后一條道路。嚴(yán)格意義上說(shuō)，在中國(guó)，時(shí)至今日采取后一途徑真正成功的企業(yè)微乎其微，失敗的則不勝枚舉。由此不禁讓人想起前幾年紅極一時(shí)的華源集團(tuán)之往事。

　　華源集團(tuán)在國(guó)內(nèi)曾是一家“氣吞山河如虎”的企業(yè)，四處出手，開(kāi)疆拓土。其掌舵人周玉成更有“并購(gòu)先生”之譽(yù)。自1996年進(jìn)軍中國(guó)農(nóng)機(jī)行業(yè)至1998年，先后收購(gòu)江蘇、山東6家國(guó)有農(nóng)機(jī)企業(yè)，組建冠名華源凱馬機(jī)械股份有限公司。到2005年，華源旗下**后一家農(nóng)機(jī)企業(yè)——山東華源山拖有限公司被轉(zhuǎn)讓，煊赫一時(shí)的“中國(guó)農(nóng)機(jī)航母”華源凱馬徹底退出農(nóng)機(jī)業(yè)。**后落到被他人并購(gòu)重組的境地，多少有點(diǎn)反諷意味。

　　今天總結(jié)這場(chǎng)沸沸揚(yáng)揚(yáng)的收購(gòu)個(gè)案失敗之教訓(xùn)，依然值得已經(jīng)完成被收購(gòu)或正在準(zhǔn)備被收購(gòu)的農(nóng)機(jī)企業(yè)深思。

　　首先看其發(fā)展環(huán)境，與法制環(huán)境較健全的國(guó)家或地區(qū)相比，國(guó)外兼并的合同也許繁雜，但實(shí)施則較為簡(jiǎn)單。華源集團(tuán)面臨的情況恐怕相反，合同也許簡(jiǎn)單，實(shí)施則步履維艱。華源集團(tuán)當(dāng)時(shí)身處一個(gè)資本市場(chǎng)發(fā)育不足、金融管制僵化的環(huán)境。除去那些時(shí)間上“太長(zhǎng)”的A、B股，就只剩下時(shí)間上“太短”的銀行信貸了。

　　從國(guó)有運(yùn)行機(jī)制與經(jīng)驗(yàn)分析，華源是典型的國(guó)有企業(yè)。在中國(guó)，離開(kāi)了壟斷——無(wú)論是行業(yè)的天然可壟斷特征，或是歷史上的長(zhǎng)期壟斷狀況，或是現(xiàn)時(shí)政策上的壟斷存在，抑或這三者作用交織在一起形成的現(xiàn)實(shí)壟斷性，國(guó)有企業(yè)的盈利能力乏善可陳。而華源進(jìn)入的恰恰是充分競(jìng)爭(zhēng)的農(nóng)機(jī)領(lǐng)域，既無(wú)先進(jìn)的管理和企業(yè)文化可以輸入，也無(wú)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)可以依托，更看不出在盈利方面有什么明顯的優(yōu)勢(shì)。與海爾“吃休克魚”更靠不上邊，因?yàn)檫@些企業(yè)不是“休克魚”。

　　從兼并后的作為分析，華源集團(tuán)僅是“兼而不并”，沒(méi)有整合效應(yīng)形成，反而在兼并企業(yè)之間形成各自為戰(zhàn)的管理格局，1999年，華源凱馬試圖克服這種狀況，計(jì)劃成立營(yíng)銷中心，整合旗下農(nóng)機(jī)公司銷售渠道，實(shí)現(xiàn)渠道共享、統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷，但也未能實(shí)現(xiàn)。一位被兼并企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)干部當(dāng)時(shí)一針見(jiàn)血的說(shuō)：“一旦牽涉到各子公司的利益，誰(shuí)都不想交出采購(gòu)權(quán)。”成為當(dāng)時(shí)真實(shí)的寫照。

　　從人的因素看，企業(yè)成敗的很大因素取決人的因素，說(shuō)到底就是人才，農(nóng)機(jī)人才尤其是高級(jí)管理人才對(duì)兼并收購(gòu)型企業(yè)顯得更為重要。國(guó)內(nèi)、業(yè)界本來(lái)就缺乏高質(zhì)量的農(nóng)機(jī)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，華源集團(tuán)的國(guó)有特征，也無(wú)法提供有力的激勵(lì)措施來(lái)吸引高質(zhì)量的職業(yè)經(jīng)理人，導(dǎo)致華源集團(tuán)缺乏大量高質(zhì)量的人力資源可供選擇，兼并收購(gòu)戰(zhàn)役更談不上提供有效的激勵(lì)手段。如何取得成功？

　　前事不忘后事之師，從華源集團(tuán)失敗的教訓(xùn)中，我們的農(nóng)機(jī)企業(yè)不應(yīng)該更加慎重地對(duì)待兼并嗎？！