劉成強，山東時風(集團)有限責任公司總經理。五一節前夕剛剛榮獲“全國勞動模范”，他同時也是全國五一勞動獎章獲得者，山東理工大學碩士研究生導師。

　　他所領導的企業，首開我省資產重組的先河，沖破一道道難關，將10多個縣直事業、企業優化組合到時風集團，為企業快速起步贏得了發展的先機。

　　他堅持“同行業的**高標準是時風的**低要求”、“沒有辦不成的事，只有辦不成事的人”、“產品是錢，質量是命，不能要錢不要命”的先進理念，進行技術研究、基礎管理、用人機制、企業文化等方面全方位的創新，企業煥發出勃勃生機，主要經濟指標17年增長了440多倍，連續15年居全國同行業之首。

　　他堅持“沒有附加值的外資不往兜里裝”的理念，用**佳投入換取**佳產出，使企業的固定資產、發展規模、現金流動始終處于**佳結構，保證了企業的健康發展。

　　5月18日，時風集團迎來了她的第十七個生日。

　　從一個只有19人的街道小廠，發展成為全國的龍頭農用汽車集團，提供直接就業崗位近3萬個，去年銷售收入達到200多億元。

　　時風靠什么將企業做大？有哪些值得借鑒的理念和經驗？他們的秘訣是什么？帶著一連串的問題，在她的生日來臨之際，本報記者專訪了時風(集團)有限責任公司總經理劉成強。

　　市場需要的就是**好的

　　記者：時風集團發家于農用車，壯大于農用車，主要經濟指標17年增長了440多倍，經濟效益連續15年居全國同行業之首，至今保持著全國的龍頭地位。當初，你們為什么選擇了這個產品？

　　劉成強：時風原本是一個小廠，前身是高唐縣城關修配社，職工19人，主要生產小農具。1984年生產三輪農用車，當時職工不足200人。三中全會后，全國實現了聯產承包責任制，極大的解放了農村生產勞動力，調動了億萬農民的積極性，農業生產突飛猛進，農民對農用車的需求量極大。可以說，好政策造就了一個廣闊的農用車市場，我們敏感的抓住了這個機遇。

　　記者：從發現機遇，到乘勢而做，這是一個復雜的過程。既有內部論證統一思想認識的過程，又有有關部門認可批準的過程，你們遇到了哪些困難和問題？

　　劉成強：遇到的一個**主要的問題是“高低”之爭。一部分人認為農用車科技含量低，沒有發展前途，大規模投入可能會“勞民傷財”，應該發展高科技產品。到底上不上農用三輪車，內部和有關部門都爭論得十分激烈。經過一次次的爭辯，一次次的論證，**后統一了認識：市場需要的就是**好的。主要的依據是，農村剛剛發展，農民剛剛富裕，他們還拿不出大量的錢來購買高檔次的農用車。農用三輪車正好適用于當時農民的生產和經濟水平。實踐證明，我們的決策是對的，做三輪車為時風積淀了資金、營銷網絡以及享譽中國農村市場的品牌優勢。

　　獨創“自我積累資本”方式

　　記者：據了解，當時造農用車的企業很多，但和你們一樣爆發式發展的不多，有評論家稱你們是“鶴立雞群”、“獨領風騷”。你們的絕招是什么？

　　劉成強：時風能快速起步，能在激烈的市場競爭中脫穎而出，得益于資產優化組合。集團成立之初，企業缺錢，縣里是吃飯財政也沒有錢。有錢辦事，沒錢也要辦事，等是不行的，機遇稍縱即逝。怎么辦？時風大膽決策，在全省第一個開了資產重組的先河，通過兼并、租賃、劃并、聯合等方式，先后進行十余次資產重組，實現了規模化生產：先后租賃了3000平方米的廠房；劃并了化工廠部分廠區；聯合了縣機械廠；合并了縣拖拉機站；購買了燃料公司儲貨場；創出了獨特的“自我積累資本”之路，實現了低成本擴張。這樣做的結果：比建同等規模的項目少投資一半還多，縮短了建設周期，贏得了市場先機，實現了資產保值增值，連續幾年時風集團銷售收入、利稅實現翻番。有了原始積累以后，時風集團采取“滾雪球”的方式不斷加大投入，投資2億元建成占地217畝的總裝廠；投資7.5億元建成占地486畝的時風農用汽車工業園。到去年為止實現主營業務收入210.6億元，實現利稅8.9億元。

　　記者：從時風當時優化組合的企業看，里面有一部分事業單位的資產，按當時的政策規定是不允許的，你們是如何沖破禁區的？

　　劉成強：這當時確實是一個“難中難”的關鍵問題。被組合的企業不認同：我們是事業單位，是國有企業，你們是集體企業，怎么能兼并我們呢？起初從干部到職工都有阻力，上級有關部門不同意，企業主管部門也不同意，你把企業劃走了，我去管誰？說到底，是一場利益格局的大變革，牽涉到方方面面的利益。

　　要打破幾十年計劃經濟體制下形成的堅冰，絕不是一朝一夕的事情。開弓沒有回頭箭，我認準了的事情就要大膽地干，大膽地闖。我帶領企業其他領導同志，深入到被組合企業做過細致的思想工作，有時通宵達旦地和干部職工促膝談心，并制定確保被重組企業職工權益的政策，對他們高看一眼，終于做通了他們的工作。對有關部門和主管部門，我反復前去匯報現實情況和今后打算，講清一個事實：現在他們發不出工資，吃不上飯，不如讓他們到時風工作，先拿上工資，吃飽總比餓著強。到底算什么性質、歸誰領導，在實踐中看。就這樣經過協商，終于實現了資產優化組合。目前時風品牌價值已超過100億元。回過頭來看，沒有思想的解放，就沒有時風集團的大發展。

　　“企業不創新就得死”

　　記者：能夠在短短的十幾年中，培養出兩個全國勞動模范，企業被授予全國五一勞動獎狀，去年又被授予山東省改革開放三十年功勛企業，時風從一個小企業迅速崛起，成為全國的龍頭老大，你們關鍵做了哪些事情？

　　劉成強：關鍵是堅持了全方位創新。時風一直堅持“同行業的**高標準是時風的**低要求”，始終比競爭對手快半步，加大用高新技術改造傳統產業，走自主創新發展之路。

　　時風集團累計投資20億元進行技術改造，增強了自主開發能力。自制了發動機機體、曲軸、缸蓋、齒輪室蓋等，拖拉機箱體、主變速器等，聯合收割機駕駛室、拋撒器等，自制開發了1080后橋、專利離合器、巨型工程輪胎模具等零部件，大幅提升了產品性能。目前產品自制率達85%以上。

　　多年來，時風始終將管理創新放在企業管理的重要位置，堅持“四個不能手軟”(抓安全不能手軟、抓質量不能手軟、抓現場不能手軟、抓廉潔不能手軟)，強化“四個機制”(實施承諾機制、強化運行機制、完善監督機制，形成信任機制)建設，優化內部資源配置。秉承一個理念“產量是錢，質量是命，不能要錢不要命”，把嚴把質量關作為工作的重中之重。

　　四項定額管理是時風集團的管理基礎，以勞動定額(工時定額)為主，輔之以費用定額、材料定額和動力定額，要求勞動定額**大，而各種消耗定額**小，使企業資產得到合理利用。每月對員工工時公開，員工收入分配公開透明，充分調動了廣大員工的積極性。按照“說實話、辦實事、出真數”的要求，應用企業資源計劃系統( ERP )，推進管理流程再造。采用“訂單采購”方式，以“投標競爭、公開透明、擇優擇廉、廣開貨源”為原則，所有供貨廠家都可隨時報價、隨時投標、隨時供貨，整合了供需物流鏈。推行“訂單銷售”模式，公司收到貨款后，生成“銷售訂單”，經按所需種類、數量匯總后，生成“生產訂單”，按訂單信息指令生產，實現了“當天收款、當天生產、當天發貨”。時風集團每年流動資金周轉次數達9次以上，**高達到11.3次。

　　人才也被時風視為企業的第一資源。集團始終樹立“人人是人才”的用人觀念，堅持“效果論”的用人原則，堅持“沒有辦不成的事，只有辦不成事的人”的用人思想，從實踐中鍛煉干部，從基層培養人才。用人上任人唯賢，唯才是舉，徹底打破人緣、地緣和血緣關系，無論是什么身份，什么學歷，只要業績突出，就大膽任用。真正使想干事的有機會，會干事的有舞臺，干成事的有地位、有待遇。

　　“務實、求嚴、文明、優化”的企業精神是時風文化的精髓，是時風實現跨越發展的精神財富。我們堅持不懈地用文化統一思想，凝聚人心，讓每位員工樹立共同的價值追求，增強員工的團隊精神。用員工的姓名命名重大的創新成果，如唐建新焊接車架自動化輸送線、張高峰電磁吸盤立體貯存貨廂系統等，增強員工的歸宿感和成就感。

　　回顧時風集團17年的歷程，我深深認識到，創新是企業發展的不竭動力，創新的腳步任何時候都不能停頓下來。今年我們提出“提精度、調結構、搶機遇、順機制”的指導思想，全面實施“8669”工程，轉變發展模式，推進產業升級。

　　拒絕沒有附加值的外資

　　記者：摩根斯坦利在中國的投資并不大方，對中國企業的直接投資異常謹慎。但她為何盯上了時風？而時風為何把送上門來的3000萬美元又拒之門外？

　　劉成強：摩根斯坦利投資從不貿然下手，而是先進行充分了解和分析，等到確認有了很好的切入點后才出手。對戰略投資對象的遴選，摩根斯坦利有三個標準：必須是行業內**強的企業；產品品牌的知名度比較高；企業有良好的收益狀況。時風正是符合摩根斯坦利投資標準的一個不錯的切入點。

　　在農機行業里，這些年時風可以說是風光占盡。時風成立以來主要經濟指標每年以近30%的速度增長，不僅讓競爭對手望塵莫及，即便放在增長率普遍較高的IT業里，這也絕對是個令人咋舌的數字。有意參股時風，其實摩根斯坦利并不算頭一家，都被時風拒絕了。原因在于時風缺的并不是錢，我們缺的是領先于世界前沿的核心技術，對戰略合作伙伴的選擇不僅僅要看對方的資金實力，更看重的是資金之外的附加價值――新的項目、核心技術、先進的管理、國際化的經營手段。

　　沒有附加值的外資，我們是不輕易往兜里裝的。我們正是堅持了用**佳投入換取**佳產出的理念，使企業的固定資產、發展規模、現金流動始終處于**佳結構，才保證了企業的健康發展。

　　更多公司信息，請訪問：山東時風（集團）聊城農業裝備有限公司