老實是一個人的土地，聰明是長在上面的作物。人若僅有聰明，沒有實在的基礎，這樣的聰明便是懸空的草木，遲早會枯死；若僅有老實，便只是一塊光禿禿的地了。國豐機械有限公司董事長鄭繼立把一個默默無聞的鄉鎮小企業拖向農機市場經濟的汪洋大海，短短數年又把國豐品牌打造成國內玉米收獲機械的知名品牌，憑借的就是老實與聰明。

　　春天的魯中平原，翁蓊郁郁的芳草早已被遍野綠油油的玉米所掩蓋。來到國豐，從管理科室不斷的電話鈴聲，到車間紅紅火火爭分奪秒的熱鬧場面，讓人感到蘊藏一冬的能量，似乎都要在這個充滿激情的春天釋放出來。

　　上次見鄭繼立也是幾年前的春天。那時的國豐剛剛起步，鄭繼立里里外外一把手，又是忙生產管理，又是忙市場，一天睡不了幾個小時，給人留下的**深印象就是那一臉的疲憊與無奈。而這次的見面，我們不但從他的臉上看到了輕松與笑容，更能夠讀出企業發展帶來的變化。

　　《農機市場》：去年，我國農機市場出現了前所未有的大好局面，眾多企業都取得了不錯的業績，你怎樣看這種變化？玉米收獲機械作為各地重點扶持的農業機械之一，其發展趨勢如何？

　　鄭繼立：2005年，玉米收獲機的市場需求曾出現爆發式增長，當年產銷3400臺，同比增幅高達126.67%。2006年～2008年增幅始終保持兩位數的增幅，分別為76.4%、52.67%和45%，基本趨勢呈絕對量增長但增幅有所回落的現象。

　　2009年，市場需求再次出現爆發式增長，增幅高達178.4%，創歷史新高。

　　一是農機補貼拉動市場需求高速增長。

　　二是我國玉米收獲機械經過多年的培育，在山東、河南、陜西、河北等區域逐漸為農民接受，市場正逐漸走向成熟。從而為玉米收獲機械市場的快速發展提供了可能。

　　三是我國玉米收獲機械在企業不斷的努力下，一些技術難題逐漸被攻破。譬如碎粒問題、青貯問題、不對行問題等等；產品的可靠性、穩定性不斷提高，尤其是背負式玉米收獲機械已經是較為成熟的產品，為玉米收獲機械市場逐漸進入成長期奠定了堅實的產品基礎。

　　四是市場剛性需求。一方面，玉米收獲機械市場的發展需要中央、地方政府的大力推動；另一方面，我國玉米機收水平很低，2008年底僅為10.61%，由此決定了我國玉米收獲機械的市場的剛性需求十分強勁。

　　五是農機戶效益逐年攀升。持有玉米收獲機械的農機戶經營效益對潛在用戶起到示范和引導的作用。市場調查顯示，2008年我國玉米收獲機械用戶收益普遍較好，為2009年市場提速提供了利好預期支持。

　　隨著眾多玉米生產企業、農機推廣站、經銷商不遺余力地推廣，加之價格的回落與技術的成熟，玉米收獲機械已經不是過去玉米種植大戶的專利，而是成了大眾農機的需求品逐步得到普及。

　　其實，就像小麥收獲機械走過的路一樣，玉米收獲機械的進步也是一個必然。在玉米收獲機械從質量、性能、功能、外觀設計、破碎率等硬性指標有了實質性的改善和提高之后，便開始顯露出市場細分化的趨勢。幾乎所有的廠商都加大了新品推出的力度，并細分產品線。在市場細分上，國豐機械針對不同用戶推出不同的“作品”，產品分為經典、功能、經濟、實用等多種型號，市場占有率不斷得到提升。

　　《農機市場》：近年來，擁有雄厚資本的大企業利用產品市場優勢，不斷刷新歷史，眼熱的中小企業鉚足勁跟進，甚至某些其他行業的企業也眼熱當時的市場，捋起袖子準備進入。為何國豐卻能沉得住氣，專心搞玉米收獲機械，如今發展成我國玉米收獲機械的知名品牌？

　　鄭繼立：現在農機行業僅憑借產品的功能性及價格，已經無法贏得消費者長期的偏愛，各項技術的進步也讓競爭者之間的差異不夠明顯。在這種情況下，贏得消費者情感的認同，才是取勝的關鍵。也許這樣說會覺得很抽象，但卻非常有力量。因為這可以協助企業克服同質化，此其一。

　　其二，走專業化路線。所謂專業化路線就是，國豐差異化和聚焦戰略集中體現國豐機械的“專”，就是按自己的能力、實力堅持走玉米收獲機械專業化之路，做專、做精、做透。

　　為此，國豐提出了三個定位。行業定位玉米收獲機械，走玉米收獲機械專業化之路，這使國豐集團集中精力做透本行，使消費者清楚地認識到國豐集團是玉米收獲機械的專業制造企業；市場定位中高檔，國豐在市場細分時采取的定位高端，兼顧中端的策略；質量定位做出精品，中高檔的市場定位要求實施精品戰略。

　　同時，國豐還提出“三專路線”。專心，即專心在玉米收獲機械領域不斷“深耕”，并堅持以玉米收獲機械事業為使命，以推動中國農機工業為目標。專注，指始終重點關注核心競爭力之一的產品力的建設，專注建設屬于國豐特色、不可復制的產品力。專業，指國豐依靠強大的技術研發實力和對需求市場的準確把握，始終保持技術上的領先。國豐的“專”，即以專心的姿態、專注的理念、專業的標準為消費者提供高品質的產品，**完善周到的服務，從而實現為用戶創造**大化的價值。

　　《農機市場》：常聽人說，一個感性的老板在煽動，一個理性的總經理在執行；一個外向的老板在激動，一個內向的總經理在操作；一個董事長在思考，一個總經理在實踐。這才是完美的組合。在企業管理上，你有哪些體會？

　　鄭繼立：我作為董事長，一是堅持分級管理，不越級問事。對下屬管理人員在明確責任和獎懲的基礎上，讓他們有職有權；二是多想多看，少說少干。即使比下屬干的還要好，也不親自去干，這樣才能真正領悟到旁觀者清而避免當局者迷；三是大事聰明，小事糊涂。凡是關系到企業發展和生死存亡的大事都是經過董事會反復研究，慎之又慎，對于小事，則讓下屬按分工自己解決；四是豁達大度，不小肚雞腸。“泰山崩于前而不驚，無故加之而不怒”是古人稱道的所謂大智大勇。企業管理者要培養自己一種處事不驚的素質，以此應對復雜多變的商業環境。

　　我們知道，無論什么企業發展的核心都是人才。人才的培養、激勵以及保留核心人才是企業長期發展并形成長久競爭優勢的根源。我們也可以看到，在現在的中國人力資源市場上，任何企業如果要留住人才，不能葉公好龍，不能通過優厚的待遇吸引人才，根據激勵理論，物質激勵只能消除員工的不滿意，安撫員工，并不能達到激勵員工的效果，只有事業、工作成就感才能真正起到激勵效果。所以要真正的重視人才，給他們真正的施展才華的空間，并不斷從結果中對他們的成績予以肯定。因為任何“人才”都不會只等于“做事情”，而更愿意“做事業”。

　　鐵打的營盤流水的兵。企業人才流失都是難免的，“終生員工”的概念已不復存在。企業在試圖用各種方法留住人才，但是，有些時候這些手段只是暫時困住了人才。其實，在“流”與“留”之間還有一片廣闊的天地，與其殫精竭慮地留住他們，不如大方地給這些離開的人以方便，將他們視為朋友而不是“叛徒”，與你的員工保持終生交往。

　　《農機市場》：自去年以來，我國鋼材大幅漲價，對整個農機行業產生了很大的影響，一些企業出現銷售產值增加、利潤反而降低的現象，你怎樣看待這個問題？

　　鄭繼立：當前的物價上漲集中在農產品和工業生產資料兩大領域。由于絕大多數制造業產能過剩，產品價格持續走低，生產資料價格上漲實際上難以傳導至產品價格。因此我國目前的物價上漲屬于溫和性的、結構性的通貨膨脹，并不具有可持續性。

　　這次原材料漲價，業內領先的農機企業可能從中受益，因為這些企業產品的知名度比較高，采購、銷售規模大，能夠產生規模效益，本來毛利率就比其他牌號的產品高很多，原材料漲價后，即使不提價尚有利潤空間。原材料的持續漲價，由于名牌產品的生產企業更具有成本控制能力，比如大規模采購、零配件自我配套能力強等，所以名牌產品比其他牌號產品更具生命力。

　　《農機市場》：未來的營銷是品牌互爭長短的競爭，品牌的構建規劃是企業核心使命之一。你是怎樣看構成產品品牌的各要素的，如消費者、服務、品牌、推廣等，國豐又是如何打造品牌的？

　　鄭繼立：品牌無論是農機行業還是其他行業，都是企業比較關注的熱點問題，實際上，我理解品牌作為企業產品內在價值的代表，有三個層次的意義。第一是品牌視覺，就是公司的標志；第二是品牌主張；第三是品牌象征。

　　品牌有三個度。認知度，讓你的目標群體知道你的產品；知名度，很多人都知道這個品牌；美譽度，讓顧客滿意你的產品。

　　品牌存在的**終價值或意義是消除由于同種產品或服務種類過多，而給消費者帶來的對產品或服務質量等方面產生的不安全感，從而促進消費者購買，并維系和鞏固交易，直至**終讓消費者產生對品牌的忠誠。

　　實際上，你提到的這些品牌各要素是不可分的。現在中國的消費者往往是根據自己看到的和從信任的人那里所聽到的信息來完成判斷。對于玉米收獲機械更是如此。由于玉米收獲機械是我國為提高玉米機械作業水平而推廣的產品，有很多品牌消費者并不熟悉。比如許多消費者對國豐品牌的認知度也不高，他們對國豐品牌了解一部分來自于企業廣告，一部分來自于經銷商與企業的推廣。

　　服務是打造品牌、維護品牌的重要方法和途徑之一。我們知道，產品非常重要，但是如果服務跟不上，產品的一時暢銷也維持不久。其實在服務沒跟上的情況下，產品越是暢銷，品牌被透支的就越厲害，把不滿的種子撒播到各個地方，企業也就離關門不遠了。這是一個細節制勝的時代，服務絕不是一個公關語言，就農機行業來說，服務就是讓用戶使用起來更放心、維修起來更方便，才能收到更好的作業效益。

　　欲得天下，先正品牌。我國目前農機市場通過降價確實能起到相當直接的促銷作用。這一方面是由于消費者無法對產品作全面的評價和取舍，于是價格便成了決策的杠桿；另一方面，目前中國農機的品牌營銷尚處于初始階段，在各個細分市場中，品牌定位的不清晰是普遍現象。

　　如果廠家也無法說清國豐品牌與其他品牌差別，那怎么能指望消費者能用品牌而不是用價格來決定取舍呢？

　　中國的農機市場進入“品牌競爭時代”是早晚的事情。在這種形勢下，國豐未雨綢繆、高屋建瓴地明確品牌訴求，并通過產品設計、運營貫徹和經銷商管理三個重要環節來體現。具體而言，一是革新性的產品和服務的不斷創新，二是廣告的持續投入和裂變，三是企業文化、質量、管理、形象、個性等多個方面的共同推進建設，四是利用終端強化、培育品牌建設，在眾多品牌中，誰能吸引消費者的注意，誰將成為消費者的**終購買對象。

　　《農機市場》：你怎么看許多農機企業為適應我國農機市場環境的變化而進行的營銷模式改革？

　　鄭繼立：市場上可供參考的銷售模式都有利有弊，如果僅僅克隆某種銷售模式勢必會慢于銷售對手。好的模式應該把整個市場的成功進行系統操作，研發、生產、銷售、資本運作、財務管理、內部決策和信息管理是一個整體，每一個環節都要體現出自己的優勢，要提高整體營銷能力，這才是制勝的關鍵。國豐努力打造的也正是一個更加完善高效的、面向客戶個性需求的現代營銷網絡。

　　以渠道為例，**近，農機市場的渠道變化比較大，如果你不變就必須付出代價。隨著農機市場形勢的不斷變化及所運作產品的深入，過去那種封閉的渠道模式已經跟不上國豐產品快速成長的步伐，影響了國豐市場的進一步拓展。以往渠道粗放式管理的弊端也開始顯現出來，比如渠道布局不合理，對行業市場覆蓋能力不夠全面，終端渠道建設較為混亂并難以控制等。

　　我們采取“渠道扁平化原則”，將渠道細化為區域聯盟、專營公司、區域代理、農機公司等四大類型，并對不同渠道類型提供點到點的支持。

　　此次渠道變陣，我們有意識的把原來的農機公司轉變為戰略聯盟伙伴，在保證農機公司**大利益的前提下，實現農機公司與國豐的共同發展。在渠道支持方面，我們由以前的資金或返利支持轉向從產品、市場、廣告、服務及技術等全方位的支持，尤其針對各農機公司自身的情況、特點，對其提供專門、對口的扶持，為實現國豐產品的全線突破構架出了行之有效的立體模型。

　　《農機市場》：近年一些農機企業依靠降價——量產——規模效益的方式迅速獲取市場份額，但是這種殺敵一千自傷八百的擴張，讓中國農機企業付出了沉重的代價。而另一些企業雖然維持了高價，但經不起市場降價風潮的沖擊，要么丟城失地，要么被擠壓在一個狹窄的區域內。對此，你認為還有第三條路嗎？

　　鄭繼立：我贊成良性的價格戰。目前發生在農機行業的價格戰有兩種，一種是出于對行業、對消費者負責任的目的而主動挑起的價格戰，一種是出于保護自身既得利益的需要，或在別人的降價攻勢下而被迫采取的應戰行為。

　　價格戰有三大利好。一是價格戰是市場經濟的必然產品，是市場營銷的重要組成部分。通過價格戰可以淘汰一批劣質產品生產商及謀取短期利益者，有效制止重復投資，使社會資源得到合理的配置與利用。二是價格戰可以提升民族品牌參與海外市場拓展的競爭力，因為企業在被價格戰打的生存艱難時，就會不得不把眼光放到海外市場，并在與國際巨頭的同臺競技中提升自己的影響力和競爭力。三是價格戰能體現優勝劣汰的市場競爭原則，提高農機行業整體運行質量。

　　從營銷學的角度看，如果一個企業具有明顯的成本優勢或品牌優勢，再有一個周密的戰術計劃的前提下，那么就可以在適當的時機發起價格攻勢，**終達到擴大市場份額的目的。家電行業的格蘭仕就是一個典型的成功案例。價格戰只是一種手段，真正目的是要刺激需求，擴大在整個行業的市場份額。

　　在價格戰的壓力下，企業為了贏利，就要不斷地通過提高自身的創新能力、產品能力、信息化運作能力，搶占競爭的優勢。

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