2012年的春天，對于吉峰農機來說格外寒冷。

　　正在吉峰農機躊躇滿志地挑戰新的高度的時候，壞消息不期而至——吉峰農機于2012年3月1日獲中國證監會發審委告知：公司申請非公開發行公司債未獲中國證監會發審委審核通過。消息一出，輿論嘩然。

　　這些年，吉峰農機“胃口”越來越大，“觸角”越來越長。但這次發債失敗，多少還是有些出人意料。公司債向來通過率很高，根據證監會披露的信息，近一年來只有包括吉峰農機在內的6家公司被否，除吉峰農機外，主要原因集中在公司的償債能力上。而吉峰農機多年來保持業績的快速增長，并不存在償債能力的擔憂，那究竟為何發債被否呢？

　　3月26日，吉峰農機收到了來自證監會的“原因說明”，原來創業板發審委在審核中關注到，吉峰農機在報告期內存在重慶吉峰農機及其董事總經理賴寒犯單位行賄罪，吉林金橋公司負責人劉波涉嫌對單位行賄罪等情形，無法判斷公司內部控制制度的完整性、合理性、有效性。發債審批那天，發審委以投票的方式進行表決，吉峰農機發債同意票數未超過3票，發債申請被否。

　　在10多年的發展軌跡中，這家農機流通企業所爆發出來的巨大創造力以及高成長性一度令人驚嘆，然而，所謂“月滿則虧”。在快速發展的同時，吉峰農機內部的管理體系卻沒有完全跟上發展步伐。發債失敗便是“行賄門”這一石激起的后浪，當日，吉峰農機股票大跌，成交量也急劇放大，機構投資者集體出逃。

　　瘋狂擴張

　　三年前，吉峰農機登陸創業板，市值一度高達80億元，吉峰農機的很多持股員工在修農機的田地里得到了自己成為千萬富翁的消息。

　　在吉峰農機登陸資本市場第21天，吉峰農機收盤報于89.88元，作為創業板首批28家上市公司之一，與17.75元的發行價相比，一個月內漲幅400%，成為市場關注的焦點。被人封為“創業板第一牛股”。

　　投資者對吉峰農機的狂熱追捧，源于其獨創的連鎖經營模式。那時，“小、散、亂”的農機流通領域哀鴻遍野，苦不堪言，吉峰農機通過兼并重組，用連鎖經營的模式把“悲劇”變成了自己的“喜劇”。

　　王新明，吉峰農機連鎖股份有限公司董事長。正是他帶領著吉峰農機由**初的10余人發展到國內農機流通行業**家上市企業。也是他率先探索出農機連鎖經營模式的新路子，于2005年在公司確定連鎖經營模式。

　　在資本的助力下，過去幾年，吉峰農機激流勇進，在全國大規模擴張。10年來，吉峰農機從當初只有百萬資金，幾個營業網點，十余名員工的小企業，發展成為資產總額達35億元，銷售服務網點達2000余家的全國**大的農機流通企業，并建立了遍布全國的連鎖銷售網絡。

　　但輝煌，常常是與風險相生相伴的。發債前就有投資者對吉峰農機的發展有了些許的懷疑：主營業務雖然增長空間巨大，但是利潤少的可憐，新增業務前景光明，但是距離規模化實施還有一段距離，效果有限。不穩健的現金流，讓吉峰農機掏不出來大把的鈔票鋪路。然而，企業可以在一定時間或相當長時間內沒有利潤，但不可能一分一秒沒有現金流。

　　4月25日，吉峰農機公布的年報亦在某種程度上驗證了以上的猜測。其2011年年報顯示，吉峰農機的營業收入增加了40%,利潤卻減少了20%。負債增加了50%，資產負債率達到74.69%。

　　此外年報還顯示，公司已建立起并擁有203家直營店、2413家縣鄉經銷服務網絡，而2010年這兩個數字分別為160家、1406家，一年之內，擴張速度分別高達26.88%和71.62%。發債失敗以后，有媒體批評吉峰農機：上市后“一直熱衷于快速的復制、擴張”。

　　王新明從來都樂意聽取反對的聲音，每每看到關于吉峰農機的負面報道，他從不避而遠之，而是耐心閱讀報道，并把報道中指出的問題在公司例會上提出來和高管討論。

　　事實上，王新明也是一個不錯的受訪人，有問必答，不矯飾，不回避。

　　“發債被否，其實是高管出事的后續影響，這件事確實影響了我們的聲譽”，王新明并沒有推脫責任，而更愿意去反思其中暴露出來的問題。“行賄事件對我們**大的觸動是，加強內控管理。但現在的吉峰農機不愿慢一拍。因為相對于如此廣闊的市場，我們做的還很少很少。”王新明說。

　　不管外界如何揣測，吉峰農機的擴張依然在繼續。“我們現在主要把每個省都布局一些點，并把他們當做橋頭堡，進行由點到面的擴張，在并購的行進中，高負債是我們不得不作出的犧牲，但我們相信，苦日子總有到頭的那天。”王新明坦言。

　　盡管有如此擴張的雄心，王新明對于財富并沒有過分的欲望。

　　“吉峰農機老板王新明，自制力強，頗為節約。他有輛公司名下的車，但上下班費用卻自己出。平常請屬下吃飯，說好自掏腰包的決不讓公司出。在創業初期，盡管有上千萬身家，卻騎著自行車一個多小時去公司上班。”《農機質量與監督》雜志執行主編朱禮好在自己的微博上這樣評價王新明。

　　連鎖模式

　　有一個真實故事，曾經有一位農民花了全部家當從成都買了一臺大型農機，農忙時節突然壞了，他非常著急，因為農忙只有一個月，如果機器不能在**短時間內修好，過了農忙，十幾萬的機器就分文不值。于是他緊急要求經銷商派技術人員前去維修。那個農民所在的地方特別荒遠，吉峰的技術員往返花了三天時間趕路，卻只用了五分鐘就把農機的故障解除了。

　　這個故事很清晰地講述了農機流通企業存在的價值，它與農民直接對接，它的完備與否直接影響著農民的收入，農業的效率。然而這個行業也是出了名的苦生意——行業毛利率只有4%左右。

　　王新明生于川東農村，讀過農機校，長期在農機系統工作，出于對農機流通行業有著特殊的感情，他投入到了這個“草根知識密集型和基層辛苦密集型”的生意里。“那時候日子太苦了，我們沒錢，辦公樓是一個兩層的舊房，周圍都是廢品收購站，沒有網絡，傳個文件都要跑到附近的網吧。”吉峰農機的一個老員工這樣回憶當年的苦日子。

　　那時，國有農機流通體系土崩瓦解，農機行業陷入谷底。一大批非規范、背景特殊的“三無一有企業”(無規范經營場地、無合格銷售服務人員、無必要經營資金，有特殊背景)應運而生，惡性競爭嚴重，擾亂了農機流通市場。“農民買了農機也沒有售后服務，很多不法廠商漫天要價，做一次性買賣，農機流通成了名符其實的又黑又臭的行業”。

　　就在那個人人都談“農機”色變的時期，王新明卻執意要改變這一切。他要建立一個農機流通企業，并把它發展成為全國性龍頭企業，從而徹底改變這個行業的局面。

　　企業成立后，擺在他面前的是規模、服務、資金、管理，四難題并流。在之后的10年里，王新明歷盡艱險，甚至差點搭上自己的全部身家，但他的堅韌和應對危機的魄力卻是很多人沒有預料到的。又有誰能忍受一個毛利率只有4%的行業的折磨？

　　按照傳統的農機銷售模式，農機的維修基本上要靠農機生產廠家來保證，所以農機流通領域一直存在著“重銷售、輕服務”的特點，農民的意見很大，有很多的農機因為無法及時維修成了廢鐵。

　　因此作為一個農機流通企業，**核心的資產就是零配件庫，以一般小農機流通企業的實力，建立自己的零件庫是不可能的。然而僅僅依靠利潤微薄的流通企業自身力量，無法支撐以農機維修為基礎內容的農機技術服務體系。

　　王新明試圖以“大流通”來解決上述問題，而“大流通”的前提就是大企業，即通過一系列的并購整合讓企業從小黃魚變成大鯨鯊。

　　他帶領團隊，在整合行業內資源的前提下，把“合并同類項”這道數學題做得不亦樂乎，在并購案例中不乏以小并大的案例。“競爭是一條危險的窄路，行業里的人也都受夠了這個圈子里的惡性競爭。在中國并購主要是合并同類項，不要如西方把文化障礙考慮得太復雜，在這個圈子里大家所面對的問題也都是相似的，所以當你把利好講明白，把合并后的優勢擺出來，并購并沒有想象中的那么難。”王新明說。

　　但是在2005年以前，王新明從沒想過自己能夠以連鎖的模式經營農機。當時資金捉襟見肘，想成為一個全國性的連鎖企業幾無可能，那時吉峰農機的覆蓋面也僅僅局限于四川省。

　　在我國，南北東西季候差異大，農業的季節性差異也很大，北方的農忙恰是南方的農閑，南方的農忙恰是北方的農閑，這種季節性差異讓行業內資源存在時間差，如果能夠充分利用這種季節差異，有效地調配資源，將產生極大的經濟效益。一個北方的農機經銷商曾經這樣告訴王新明：“農忙的時候，人再多都覺得不夠用，農閑的時候人再少都是多。”

　　王新明想，如果像蘇寧一樣在全國范圍鋪建連鎖店，統一采購、統一配送、統一核算、統一經營標準、統一人才培訓，這樣不僅可以大大降低企業的運營成本，另一方面也可以在全國范圍內優化農機服務人才的資源配置——南方農忙時節北方資源南下，北方農忙時節南方資源北上。

　　2006年吉峰農機開始正式實施直營店連鎖模式，經常會碰到沒錢收購的情況，“有時給上游企業打貨款,甚至還要從我夫人經營的公司那邊拿錢過來補貼。那是**難熬的一段時間,如果不是對農機行業有清楚的認識,肯定不會堅持這么久。”王新明感慨。

　　在連鎖模式下，吉峰農機的合作方更像一個投資者，和加盟店不一樣，只要求合作方入股一小部分，而吉峰農機入股一大半。加盟模式相對于直營模式是對資金的渴求比較少的一種做法，但吉峰農機堅持不做加盟店，這樣做的目的就是為了不讓連鎖走樣。王新明說：“連鎖能不能成功，不僅是規范化標準化的問題，關鍵還在于人心。在王新明看來，做直營店或者聯營店其利益關系和自己關系更密切，你自然就會更用心。”

　　隨著連鎖模式的發展，吉峰農機的覆蓋面也從西南向全國輻射。

　　按照王新明的設想，當流通達到一定規模以后，就可以在一定程度上避免你死我活的惡性殺價競爭，從而提高利潤空間。然而吉峰農機的銷售利潤卻一直在隨著企業的高速擴張而大幅下降。問題又出在了哪兒呢？

　　政策隱憂

　　農機購置補貼政策是利國利民的好政策，也催生了一批農機流通企業迅速做大做強，但在農機流通行業，由于墊資過重，農機購置補貼政策對農機流通企業盈利的束縛也與生俱來。

　　近年來，隨著農機購置補貼資金規模逐年遞增，因補貼資金結算造成的企業墊資負擔越來越重，墊資周期越來越長，嚴重影響農機企業尤其是流通企業的資金營運效率，相當一部分生產與流通企業本已十分脆弱的資金鏈頻頻告急，陷入近乎崩盤的境地。高負債率和資金流動性減弱導致的單店利潤下滑正是吉峰農機飽受詬病的兩大主因。

　　查閱吉峰農機年報可以看出，在應收賬款一欄中，2011年度公司應收賬款約為8億元人民幣，占本期總資產比例的22.56%。而在上一年度，應收賬款則約為5.9億元，占當期資產比例的23.21%。相較2010年，吉峰農機去年的應收賬款增長了36.46%。

　　以家電連鎖業的代表企業蘇寧為例，2010年應收帳款周轉率為104次，而吉峰農機僅為10.3次，僅為蘇寧的十分之一。“補貼資金結算造成企業墊付越來越重，嚴重影響了農機企業特別是流通企業的資金營運效率。許多企業幾乎已陷入崩盤的境地。”王新明如是陳述了他對農機流通企業資金現狀的判斷。“這就好比讓一個人潛水，我能潛水45秒，你讓我堅持50秒，我能堅持，你讓我憋一分鐘，我就死了。”

　　在農機流通企業的收入中，農機補貼占據了不小的比重，然而，在當前的農機補貼政策下，這份數目可觀的補貼想拿到手里，卻并不容易，一層一層的審核和表格讓補貼的申請之路顯得冗長而復雜。按照農機補貼相關規定，走完所有的申請流程需要將近一月的時間，而在實際操作過程中，因為種種原因，補貼從申請到拿到手里至少要半年的時間，長達一年的也并不鮮見。

　　有知情人士坦言，盡管擴張帶來的種種內控風險是導致吉峰農機“行賄門”發生的主要原因，但補貼政策的漏洞在一定程度上也是吉峰農機高管“觸礁”的溫床。事實上各司其職式的管理脫節也為此次吉峰農機子公司的的案發埋下了隱患，農機產業鏈看似環環相扣，環扣中的空白則是灰色空間滋生的土壤。

　　世界上主要發達國家農機行業的迅速發展都離不開相關扶植政策的推動，實際上，正是這些補貼推動了各國農業機械產業的發展。可以說，中國農業機械產業走政府扶植之路是必需的。

　　問題的關鍵在于，補貼之路怎么走？

　　在中國農機流通協會組織的一次會議上，王新明提議建立區域性農機補貼普惠制試點，試點農機購買者全額購機。這種補貼方式是將補貼資金直接通過銀行賬戶劃撥給農機購買者，這樣可以從根本上減輕農機企業的墊資壓力。

　　假如一臺農機售價10萬元，補貼額為30%，采用差額購機的話，農民只需付款7萬元就可買到，剩下的就由農機經銷公司先墊付。經過審查確認后，再由財政部門把墊付的錢匯入農機經銷公司。而采用全額購機，則需要農民拿出10萬元，之后憑借購機證明申請，待審查確認后，財政部門直接把3萬元匯入農民的賬戶。今年這種“全額購機、直補農民”的政策在廣西等省市開始試點，全額購機政策的施行讓很多行走在死亡邊緣的農機流通企業看到了生的希望。

　　但萬事皆兩面，全額購機的影響也并非全是利好，因為當農機經銷企業承受的少了，需要農民先墊付的卻多了，如此一來必然會抑制一部分的需求，農機流通企業的銷售額勢必會受到影響。對此，王新明卻認為是好事：“過去的差額補貼政策刺激了消費需求的井噴式增長，這種增長掩蓋了企業的各種瑕疵，要理性地對待市場、理性地對待同業、理性地對待自己。”

　　渴望與夢想

　　王新明喜歡吃芥末，那強烈的刺激迅速從鼻子沖到大腦，從眼眶游走后從耳朵釋放，他享受那種醍醐灌頂的感覺。

　　當初從利潤豐厚的醫藥行業退出，來到農機流通行業，抱著必勝的信念求生存。當時的痛苦和決心大概只有王新明自己知道。

　　改變似乎就在那一剎那發生，“偏執”終有所報。然而在業務一路飄紅后，難題也紛至沓來。在所有可能摧毀吉峰農機的各種障礙，如資金、人才、補貼等之中，**意想不到的難題卻是**能為人預見到的一個：創新。吉峰農機走的是別人沒有走過的路，沒去過的地方，沒有什么可模仿，沒有什么能復制，唯有創新。

　　事實上，在形勢不景氣的2011年，中國對農業機械的扶持就已經緊鑼密鼓地進行。作為農機流通企業，吉峰農機的盈利主要依靠銷售收入，業務模式非常單一，數據增長顯露疲態。盡管年報中有業務結構優化方面的內容，但在從傳統農機領域向外延伸的過程中，做好載貨汽車、工程機械等非補貼類業務也絕非容易的事情。

　　當下要想的是如何渡過眼前的難關。“吉峰農機在過坎，一道坎，一次磨練，稍有不慎，就會滑入低谷。死去的都是在低谷中死去，走出低谷需要突破。生的輝煌也都是從低谷中走來。”王新明說，“吉峰農機過去靠的就是創新和與眾不同，站在今天的起點上，吉峰農機要做的仍然是：與眾不同。”

　　形勢并不有利，他們必須面對兩個挑戰，其一：要將農機銷售服務進行到底，為購機者提供更全面的服務，一方面可以拓展業務范圍，另一方面也可以利用服務業的利潤提高整體盈利水平。其二：提高地域拓展的量和質，由點到面，由表及里，建立起真正規范管理的連鎖企業。第一個挑戰迫使吉峰農機越來越像一家服務型的公司。他們必須在服務上、技術上不斷突破自己。第二個挑戰則說明了吉峰農機加強內控管理的重要性。面對全國數量眾多的中小型農機流通企業，吉峰農機的管理環境比想象中的還要復雜。

　　2010年，吉峰農機提出“二次創業”，其背后不單單是業務發展方式的轉變，而是理念的創新。針對二次創業，接下來王新明的目標是橫向把吉峰農機繼續做成全國**大的農機流通企業，縱向則是圍繞農機流通把整個產業鏈全部拉深。而這兩個目標實際又是互相作用的。

　　在吉峰農機的計劃中，提升服務能力無疑成為了重中之重。王新明希望改變某些傳統做法，建立更加規范的服務體系，依靠體系的力量維護農機流通。他發現，如果拿出服務網絡、價格、零配件、主機，吉峰農機每個單項都很不錯，但是盤子越大，整合也就越困難。他的任務是，如何培養一個整體的、深度的系統，集成農機服務能力。

　　這個模式有個前提，就是從哪里可以找到資金，發債顯然是個不錯的選擇。這便有了后來的新聞。然而就在發行3.6億元公司債剛剛遭否之后，吉峰農機3月5日通過《關于申請銀行綜合授信業務的議案》，向招商銀行、建設銀行以及光大銀行等合計申請一年期綜合授信6.6億元。

　　2011年，雖然吉峰農機的主營業務農業機械只增長了10%，但工程機械成為各項業務的黑馬，財報顯示，2011年其工程機械業務營業收入較上年增長343.97%，占了營業收入總額的22.75%。失之東隅，收之桑榆，這個數字讓王新明對吉峰農機的未來更有信心。

　　也許，對于吉峰農機來說，這是一個**壞的時代，也是**好的時代。