**近經常有朋友問俺老朱，對愛科在中國的發展如何看？問這話的朋友基本上都對愛科在中國的發展不太看好。要問我，說實話，我與這些朋友的看法大致相同。

　　愛科，對中國并沒有一種務實的態度，我甚至認為他們沒有對中國市場進行認真的、全面的調研。實際上，從前兩年愛科CEO Martin Richenhagen在金融時報上對中國的言論，我老朱就認為這人對中國、對中國人缺乏深刻了解，連一位愛科員工的家屬都告訴筆者這人此番言論是“缺心眼”。Martin激憤抨擊的背后，實際上代表的是他和愛科高層對中國的態度。你要是不想在中國發展，隨便怎么批評都無所謂；可你畢竟還想在中國推進自己的事業。

　　暫且不論這些，從我的觀察來看，愛科在中國的發展存在戰略迷失的問題(注意，這里不涉及愛科大豐)。

　　一是在中國的收購戰略。愛科在中國發展的心態過于急迫，缺乏穩步、扎實的作風。愛科擅長并購，但是在中國，除了收購大豐，并未收購到其他較響的具價值的品牌。愛科與大豐合資，并無所謂對錯。但我們也要看到，大豐真正的優勢還是原來在背負機領域建立的品牌優勢(前兩年大豐與巨明、雙箭王是中國背負式小麥收割機三大品牌之一)，在其他產品譬如自走式收獲機領域，大豐在行業內并不是非常響的品牌。愛科收購大豐，是看中他的品牌價值，還是看中他的產品價值？收購后，你是主打愛科的品牌，還是繼續打大豐的品牌？――這對于愛科真是個難題。

　　二是定位戰略。愛科戰線布局太長，對自己的優勢定位不清。愛科與中國本土農機企業的優勢，無疑是在技術方面的優勢――在中國本土企業無法生產的大型產品領域的優勢。我老朱認為愛科在黑龍江大慶建廠是個不錯的決策，因為可以發揮愛科的比較優勢，建立在中國市場的自己的差異化競爭優勢，還可以依托黑龍江的政策和市場，加上原來北京辦事處在黑龍江做了多年項目積累的人脈，如果把這些資源形成拳頭之力，也許能在較短的時間內打開局面。可是，愛科卻在中國想一口吃個胖子，不但在大慶，而且在常州、北京、上海、山東布局。我不否認愛科的財大氣粗，但是如果沒有一定的短期(相對)業績做支撐，愛科還有沒有財力繼續源源不斷的投入？就算你CEO愿意堅定投入，時間長了愛科股東會不會答應？長期大筆投入犧牲利潤、拉低股價，你的股民會不會答應？近年來，出于農機行業形勢的看好，各路資本的紛紛進入，極大地拉大了人力資源成本。比如愛科挖走一拖李友吉，不給個他原來在一拖時三倍以上的薪資，李友吉是不會去的，不然人家憑什么拋棄穩定的國企職務、熟悉的工作(內外部)環境、拋家別子去跟你干？

　　可以說，愛科的這些舉動，是對自己的優勢看得不清，或者說定位錯誤，不善于利用自己的優勢。從我的角度看，愛科收購大豐之后，應該一心一意地導入自己的技術和品牌優勢，先行一步把愛科打造成**流的國內收獲機械制造商，這樣或許比一上來就鋪很大的攤子、分散企業的精力和資源要強。

　　三是人才戰略。在中國，愛科鋪這么大的盤子，一定需要大量的行業精英，可是卻未見愛科有較大的人才招聘行動。在我看來，目前愛科的供應鏈、市場、營銷、公關人才都非常缺乏。在中國建廠，自然需要大量的本土人才。但是，因為近幾年進入的企業太多和農機企業規模擴張之需，每家企業都缺人才――缺能干的、適合企業發展的人才。奇瑞重工為什么能迅速打開局面，在于王金富多年來在中國農機行業形成的明星經理人效應和其在雷沃多年培養的嫡系，在于奇瑞汽車已有的資源優勢。而愛科這么多基地，以中國目前的人力資源狀況，人才供應自然勉為其難。我們知道，目前中國的農機企業都怕培養人才了，怕什么？怕好不容易培養出來的人才就被同行甚至競爭對手挖去了。愛科在中國也無法改變這個大的環境。特別是，從社會招募的“空降兵”，比自己一手培養的人才，企業歸屬感、忠誠度似乎要低得多。對多次跳槽的“老油條”和沒跳過槽的老員工，你****要做的就是向前者支付更多的薪酬、許以更高的職務。這些，對企業發展既是累贅，也是風險。

　　四是產品戰略。愛科在中國還沒有搭建明晰的產品工程。在中國建廠兩年多了，要是算上原來的辦事處，愛科現已進入中國十年以上。可是，你要說愛科在中國**吃香的產品或者說拳頭產品是什么？**讓農民并喜歡的產品是什么？我相信，沒幾個業內人士說得清楚，更遑論其他的農民或局外人士呢？愛科雖然對于生產基地有一個較宏觀的產品規劃，但是除了愛科大豐原已形成的產品體系，其他的卻流于粗放與虛幻，沒讓人看見一個明晰的產品工程，無論是拖拉機、還是收獲機械、青貯機械。要問農民愛科什么產品好？他會一口說愛科拖拉機、收獲機好嗎？我老朱以為，你愛科可以先干好一兩款明星產品，形成自己的品牌效應，不然，產品再多也沒法形成品牌合力。

　　而從技術方面，如果說可以依托一部分愛科在國外市場的成熟技術，但是技術也有個本土化的問題，因為中國的農藝不一樣。以迪爾為例，前些年在中國的阿波羅系列拖拉機，是在巴西用過的技術，后來也經過了一定的本土化適應過程；迪爾現在準備在兩廣和云南等省區主推的甘蔗收獲機，也是在巴西等國試用過的，但是迪爾為了保險起見，已經在中國做了兩三年的可靠性試驗。可愛科呢？我們沒見過或聽說過有這種做法。迪爾為什么在中國市場非常成功，在于他們對中國市場的洞察！

　　五是管理戰略。愛科的內部協調機制闕如。在中國這么多地方建廠，非常需要建立一個完善、快捷、順暢、高效的中樞機構和溝通機制，并在此基礎上形成合力、發揮協同效應。但愛科中國到目前為止并沒有建立一個強有力的溝通部門和協調機制，不同基地之間獨自為營、各自為戰的現象較為突出，內部矛盾時有爆發。對于一家企業來說，內耗是極為傷人的，也是**具殺傷力的。“攘外必先安內”這是條真理。愛科中國的員工有沒有共同的價值觀？愛科的并購文化，使其很難有迪爾多年的文化傳承形成的粘合力。當然，任何組織內部不吵架也是不可能的，這就首先需要有一個強力的總部協調機制，其次要有一個很具凝聚力的企業文化和發展目標，這樣才能“兄弟鬩于墻，外御其侮”。我在網上隨便查了一下，愛科在中國連一個在統一的網站都沒有，在如今的移動互聯時代，也太OUT了吧？我要是愛科中國的員工，你會讓我情何以堪？

　　(作者系《農機質量與監督》執行主編，本文不代表所在機構觀點。歡迎轉載，但務請署名！)