近年來，國內企業逐漸搞起品牌專營，有的還搞起4S店，當然，我感覺后者更多玩的是一種概念營銷，虛的成分多于實的，為的是吸引消費者和行業人士的眼球。**早提出搞農機4S店的農機企業，離現在已經五六年了，至今也沒見一家成功甚至比較成功的。如果有，恕我老朱在業內信息不靈通，拜托告訴我一聲，我好和朋友們去參觀學習，順便總結一下經驗，推動我們行業共同進步。

農機企業搞品牌專營，這當然也是社會和行業發展的結果。像汽車行業，大多都是品牌專營。因為在國內汽車行業，占主流的都是合資品牌，他們的產品線非常寬，不可能再與其他品牌同用一家經銷商。同時，汽車經銷商的利潤率也比較高，讓他們有條件支撐起日常運營，而農機行業在這點上顯然要吃虧些。

不同于汽車行業短暫的歷史，我國汽車行業真正繁榮還是在改革開放之后近二三十年的事，而我國農機產品的歷史要遠遠久于汽車，建國后的農機企業數量也大大多于汽車企業，盡管這些企業除了中國一拖之外大多退出了歷史舞臺。造成我們農機行業目前品牌混營是有其歷史原因的。現在各地的大型農機經銷商原來大多是當地國有農機公司一些制造業的大小品牌，在異地經營拓展，首先想到的肯定是要找有實力的、對當地農機市場比較了解的經銷商――不少就是由國有農機流通企業改制而來，不是說找別人就找別人的。因此，這些經過改制或未改制的農機流通企業，旗下運營多種農機品牌，就是自然而然的了。新成立的其他經銷商，需要從從小做到大，更多的是從原有的國有農機公司口中奪食。

近年來，國內的農機外資品牌約翰迪爾正在穩步推進品牌專營。基于此，我們的一些國內的農機企業，看見別人提出來搞品牌專營，也想學學人家。殊不知，人家迪爾是在中國本土躬耕發展了多年，在其產品線非常全、品牌力不斷增強、用戶忠誠度不斷提高的形勢下，才提出來搞農機品牌專營的。即使如此，截至當前，迪爾與東方紅、雷沃等同大品牌同為一家經銷商經營的也不少見。沒辦法，當地的經銷商渠道控制力太強，像云南的春華羅盛，湛江的大地農機，黑龍江省農機大市場，以及上市公司吉峰農機和知名連鎖企業江蘇蘇欣等。沒辦法，迪爾在中國還得在相當一段時期內忍受混品牌經營的局面。此外，在有些地方，由于產品適用性導致消費者的產品購買需求相對單一，這也不適合搞品牌專營，譬如眼下你不能讓一臺100馬力以上的拖拉機賣到山區去吧？

以中國一拖為例，在其加入國機集團控股之后，國機農裝并沒有進行有效地強力整合，從目前看，國機農裝仍然比較松散。目前，一拖東方紅也在有些地方開始搞專營，盡管一拖在國內的拖拉機產品線非常全，但是比起雷沃、奇瑞、迪爾等農機企業來說，在其他產品線上非常吃虧。原因是東方紅的收獲機產品被國機拿到洛陽中收了。一拖要想搞專營，除非你給經銷商非常高的返點，讓他們即使專營也能收獲較高利潤，但這樣一來，比競爭對手相比顯然不劃算。人家雷沃或迪爾即使在拖拉機讓利方面比你低上5個甚至10個百分點，但是可以卻在收獲機等方面對經銷商找齊。這大概也是迪爾、雷沃品牌專營店較多的原因。作為絕大多數經銷商來說，誰給的返點多，他推動品牌專營的積極性才越大，才更愿意在當地推動你產品的銷售。

綜合來看，適不適合搞品牌專營，要看你的企業發展時段，你的產品所銷售的區域。不能搞一刀切，不能太武斷、太激進。做企業做得再好，沒有產業鏈上**重要的經銷商的支持，你的企業就沒法成功。所以，搞品牌專營，**好是那些產品線比較寬的大企業，或者產品高度差異化、品牌力超強的企業。不然，結果很可能是搬起石頭砸自己的腳，不可不細察也。

（原刊于《農機市場》2012年第10期“觀察家”專欄）