前不久，久保田在中國的第**家農(nóng)機4S店正式成立：2016年8月8日，久保田農(nóng)業(yè)機械(蘇州)有限公司在國內(nèi)的**家農(nóng)機4S店(安徽蚌埠皖北久保田農(nóng)業(yè)機械4S店)隆重開業(yè)。在2016年新疆農(nóng)業(yè)機械博覽會(8.22-24)之前，2016年8月16日，新疆大地金牛有限公司投資、德國雷肯農(nóng)機授權西北**家雷肯旗艦店正式落戶新疆昌吉中亞農(nóng)機物流園并成功舉辦開業(yè)典禮。

　　我們知道，國內(nèi)企業(yè)中，中國一拖和雷沃重工的形象店建設較早，新聞通稿顯示：

　　1.《中國一拖重點銷售建品牌形象店》：自2007年2月7日**家中國一拖品牌形象店掛牌后，幾個月來，業(yè)已開業(yè)的幾家中國一拖品牌形象店通過正常運作，初步形成了品牌形象店的主機銷售、備件供應、售后服務、技術培訓、信息反饋等“五位一體”的新型營銷模式，實現(xiàn)了品牌形象店的功能化要求，把一拖的企業(yè)文化、經(jīng)營理念等有效地傳達給了用戶。

　　2.《“雷沃農(nóng)裝”以結構調整促業(yè)務升級》：自2007年開始，雷沃農(nóng)業(yè)裝備率先在行業(yè)內(nèi)推行形象店建設工程。根據(jù)終端經(jīng)銷商運營能力、區(qū)域市場容量、市場未來發(fā)展遠景等將形象店劃分為A、B、C三類進行前瞻性規(guī)劃，并逐步著手在終端建立集整車銷售、服務、配件供應及信息咨詢等全系列服務的品牌形象店，以滿足農(nóng)機消費者的品牌消費現(xiàn)實需求。經(jīng)過5年的試運行及全面運營，雷沃農(nóng)業(yè)裝備業(yè)務實現(xiàn)了標桿店在每個市場區(qū)域的建立，以標桿店為基準又實現(xiàn)了各類形象店的發(fā)散式布置。截至目前(2012年)，雷沃農(nóng)業(yè)裝備業(yè)務已在全國范圍內(nèi)建立起387家形象店，形象店的比例占到全面終端網(wǎng)點的85%以上。

　　但是，外資品牌形象店普遍建立較晚，新聞通稿顯示：

　　1.山東省高密市，十月的膠東平原秋高氣爽，愛科集團在中原地區(qū)的**家品牌形象店高密市天成汽車服務有限責任公司于10月29日盛大開業(yè)。愛科(中國)投資有限公司總經(jīng)理李有吉及商務團隊、高密天成全體員工及近200名新老用戶出席了開業(yè)儀式。之前還有第二家品牌形象店2014年8月建成，在內(nèi)蒙古巴彥淖爾市，第三家品牌形象店2014年9月建成，在黑龍江嫩江縣。江蘇鹽城，2016年8月2日，愛科南京蘇欣源為農(nóng)機有縣公司江蘇建湖店近日在江蘇鹽城隆重開業(yè)。

　　2.2016年3月24日，陽光明媚，風和日麗，位于內(nèi)蒙古自治區(qū)呼和浩特市同創(chuàng)汽車城的科樂收(CLAAS)中國華北地區(qū)**家品牌形象店隆重開業(yè)。科樂收(CLAAS)內(nèi)蒙古維蒙鑫形象店是科樂收(CLAAS)公司繼湖北**家形象店、西北地區(qū)兩家形象店、東北地區(qū)形象店后在中國開設的第五家形象店。科樂收(CLAAS)將持續(xù)投資中國市場，不斷優(yōu)化、壯大經(jīng)銷商網(wǎng)絡及服務網(wǎng)絡，來為廣大用戶朋友提供更加便捷、優(yōu)質的服務。

　　對比來看，國內(nèi)企業(yè)的形象店普遍從農(nóng)機購置補貼實施的大斜率增長時期建立，興于2007-2008年興起，盛于2010-2011年，于今鮮有聞。國外品牌的形象店大約在2013-2016年期間建立，于今蔚然成風。筆者在久保田建立4s店伊始就一直在思考形象店的意義，這里的意義不是形象店本身的意義，4s的內(nèi)容查查教科書或者百度一下就好。這個意義，指的是為何在農(nóng)機行業(yè)增速放緩，甚至可能有冰川前時代來臨之時，外資品牌形象店反而拔地而起的原因及功用。當然，思考這個問題，需要剔除2008年未在中國銷售產(chǎn)品的外資品牌個例，以及**近一兩年才進入中國的市場的外資品牌個例。

　　外資品牌在現(xiàn)階段中國本土農(nóng)機企業(yè)放緩建立品牌形象店之時，近幾年不約而同地紛紛建立品牌形象店的現(xiàn)象值得思考。本身而言，品牌形象店的理論和實踐，都屬于舶來品，外資企業(yè)是師道所在也中國本土農(nóng)機企業(yè)搶占建立形象店，絕非“師夷之長技以制夷”。在這兩點上，我們不能諱莫如深，也不能諱疾忌醫(yī)。愚者千慮亦有一得，筆者觀點如下：

　　1.市場競爭進入高密度、高質量層次，行業(yè)拼內(nèi)功時代真正到來，2008-2010年的大斜率增長時代一去不復返。更重要的是，行業(yè)增速放緩，新平庸增長曲線已成必然，無差異化增長時代戛然而止。何謂無差異化增長？即趕上補貼撬動加市場紅利下，剛需拉動，存在農(nóng)機產(chǎn)品良莠不齊、農(nóng)機企業(yè)渾水摸魚的情況——農(nóng)機企業(yè)無論是否具備競爭力均實現(xiàn)了增長和發(fā)展。內(nèi)功競爭時代來臨，真正拼殺的是企業(yè)的綜合能力，不單單是產(chǎn)品能力，更有經(jīng)營管理能力，小作坊成長為企業(yè)后**難實現(xiàn)進步的即為管理能力，產(chǎn)品可以點滴改進，但是大部分企業(yè)的管理能力沒有跟上。可能是七八億級別的營業(yè)收入，但是匹配了七八千萬(十分之一)級別的管理水平。有的企業(yè)還跟風引進了所謂的咨詢公司、機構，急病亂投醫(yī)，咨詢公司只能給對行業(yè)有一定思考的企業(yè)以知識性的輔助和修正，加之不完全了解農(nóng)機行業(yè)尤其中國企業(yè)的運營情況，代替不了企業(yè)經(jīng)營者作出決策，更不會從如何編輯word文章開始教起(這恰恰就是一些農(nóng)機企業(yè)的真實寫照)。更直接一點說，企業(yè)老板作為天花板的思維不被打破，任何雇傭勞動者的能力都不會有實質性增長。

　　2.當今時代，企業(yè)不但要具備競爭取勝的能力，更要具備持續(xù)營利的能力。拿水稻機來說，近兩年有某品牌在銷量上勝過久保田公司，成為老大。但是徒有其表，純粹依靠價格和促銷來實現(xiàn)這個增長，產(chǎn)品可靠性、用戶口碑、營利能力，都與久保田有較大差距。說的更加直接一點，在目前的農(nóng)機行業(yè)遇冷之時，國內(nèi)企業(yè)缺乏持續(xù)性營利能力，很難與經(jīng)銷商再斥資建立形象店。反而，外資品牌游刃有余地在推進形象工程建設，實施了差異化營銷戰(zhàn)略，所謂差異化及國內(nèi)企業(yè)萬馬齊喑，而外資品牌頻頻亮招、高調營銷。甚至可以說，大斜率增長的農(nóng)機市場需求時代，外資品牌沒有打算自己的節(jié)奏，而是步步為營地在培育經(jīng)銷渠道和用戶群體(兩者雙贏，好評如潮)，大部分國內(nèi)企業(yè)在同類競爭，沒有將自己成長與大環(huán)境順風順水切割來看，缺少獨立思考和徹底剖析。在市場遇冷之時，剛需拉動驟減，一時間悵然若失，躊躇不已。

　　3.充分證明，購機用戶群體日趨專業(yè)化，購機用戶數(shù)量減少，農(nóng)機購買者群體進一步轉型升級，向專業(yè)性、規(guī)模性、服務性組織嬗變。沒有一個白菜價的農(nóng)機產(chǎn)品(品牌)，可以有實力建立形象店。反觀，外資品牌始終向用戶群體的第一分類定向營銷，即有活干、會干活、收益有保障的一類。隨著農(nóng)機產(chǎn)品保有量上升，部分農(nóng)機用戶已經(jīng)出現(xiàn)了收益斷崖式下跌，從事農(nóng)機服務成為雞肋型營生手段，或者通過融資租賃等形式購買農(nóng)機后出現(xiàn)資不抵債的經(jīng)營困難情況者俯拾皆是。相對而言，外資品牌產(chǎn)品憑借其出色的作業(yè)性能，在用戶收益這個問題上寸土必爭，捍衛(wèi)了用戶收益，同時也捍衛(wèi)了自己品牌的親民性(客戶關系管理至上)。筆者認為，農(nóng)業(yè)機械就是屬于新生產(chǎn)要素的一部分，是有效改變傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)的法寶。但更重要的問題是，農(nóng)業(yè)機械化的目標不是要追求每個農(nóng)戶都擁有農(nóng)機，也不是追求平均家庭擁有農(nóng)機的數(shù)量，而是要追求農(nóng)機擁有者對農(nóng)業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的服務覆蓋率問題。我們在作農(nóng)機化年度總結的時候，不但要看農(nóng)機動力增長幅度等平均化的整體指標，還應當檢查一下購機群體的數(shù)量變化情況，只有購機群體數(shù)量下降，才能證明農(nóng)機使用群體集中度提高，社會化服務組織繁榮，才符合社會化分工的原則。農(nóng)機補貼不能引導家家戶戶買農(nóng)機，而是要真正把補貼用到農(nóng)機專業(yè)合作等組織上，促進農(nóng)機服務的專業(yè)化和市場化。換言之，農(nóng)業(yè)機械轉型升級的出路在于減少購機群體數(shù)量，提高產(chǎn)品的服務覆蓋率，繁榮農(nóng)機社會化服務組織。對企業(yè)來說，提供能夠提高作業(yè)服務覆蓋率的產(chǎn)品，才是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的根本所在。要提供服務性產(chǎn)品，而不是生產(chǎn)資料產(chǎn)品，這是企業(yè)在供給側改革的大環(huán)境下應當進行思考的大課題。如何培育專業(yè)服務組織做大做強，而不僅僅從思考產(chǎn)品的市場占有率出發(fā)。外資品牌以其出色的營銷定位和價格策略，產(chǎn)生豐厚的可持續(xù)的利潤空間，成功把握自己多年培育的一類用戶群體，并通過品牌形象店的多重功能，逐步促進二類用戶群體的成長和選擇。所謂二類用戶，及多年使用國產(chǎn)產(chǎn)品并有一定收益者。二類用戶是國內(nèi)企業(yè)一直培育的高端用戶群體，如何抵御攻擊(挖墻角、薅羊毛)，是一個不可逃避的現(xiàn)實問題。反過來說，二類用戶本身就有向上延伸的意愿。不少二類用戶使用多年國內(nèi)品牌形成資金積累后，轉投國外品牌成為趨勢。

　　總而言之，在國內(nèi)企業(yè)建立形象店小高潮結束之后，在農(nóng)機市場環(huán)境進一步呈現(xiàn)新平庸曲線之后，在農(nóng)機行業(yè)基本結束非理性增長、進入快速洗牌期之后，外資品牌逆流勇進、不約而同地在主銷地區(qū)建立品牌店，顯然是一步好棋。這步棋之后，農(nóng)機市場會出現(xiàn)什么變化，更值得我們關注。