如果以十年做為一個周期看，對于2004年到2015年的農機行業來說，那是一個搶錢的時代，在“黃金十年”，嗅覺靈敏善于抓住機會的，能準確跟上補貼政策節拍的，甚至善于利用補貼政策漏洞的企業都發了財，就是反感遲鈍的，只要不是太笨，隨著大流的也都發了財。

　　但天上不會總是掉餡餅，如果一味的依賴政策，一味的靠運氣，那么天上的餡餅后面會隱藏著陷井，總之，農機行業靠補貼政策，靠機會賺錢的難度越來越大，企業必須從機會主義導向轉向用戶導向，要從搶錢轉向搶用戶。

　　管理大師德魯克認為：企業存在的目的只有一個——創造用戶！

　　國內知名的管理學家，原新希望六和集團總裁陳春花女士認為：衡量企業成功與否的標準就在于所服務的顧客數量不停地增加，如果失去了顧客，而不是獲得他們，那么任何企業的目標也只能作為墻上的裝飾品。

　　那么國內農機用戶是增加還是在減少呢？如果是增加，說明我們行業還處于上升期，企業的營銷工作卓有成效，如果減少就說明我們的營銷差強人意，我們需要改變自己。

　　讓我們通過數據來分析國內農機用戶是增加還是減少！

圖：近幾年國內農機購機用戶數量變化

　　比以上的數據可以看出來，在近6年時間里，國內購買農機的用戶數量一直呈現快速減少的趨勢，過去兩年每年都要減少50萬，并且這種趨勢還在延續，據專家判斷，今后這種趨勢不會逆轉，一直到到用戶減少到100萬左右。

　　也就是說，從2012年開始，國內農機行業下滑的先行指數已經出現，過去幾年，之所以農機行業產銷規模還在增長，主要是產品價格虛高所形成的虛假繁榮，而真正支撐市場銷售規模的用戶數量不增反降，說明行業的高增長是缺乏基本支撐面的，所以行業的下滑將是必然的。

　　在這種行業的大趨勢下，個體企業會被大趨勢裹挾著一路下滑，如果企業要想擺脫頹勢，就必須逆勢而行，像德魯克說的創造用戶或爭搶用戶就是**直接有效的手段。

　　創造新用戶能為企業實現增量，從競爭對手那里搶過來用戶，就能直接增加銷售收入，企業競爭中處于優勢，在這里我們一起來學習國內企業關于創造用戶和爭搶用戶的兩個鮮活案例：

　　1、湖南龍舟：自走式旋耕機創造全新的市場，創造了全新的用戶群！

　　湖南龍舟是國內老牌全喂入水稻收獲機制造企業，由于地理位置、體制、經營觀念等原因，在與日本久保田、洋馬、雷沃谷神、沃得、星光等眾多的牛B企業的競爭中處于下風，并一度經營困難。

　　“窮則思變”，聰明的龍舟人利用長期在全喂入水稻收獲機領域的技術優勢，在全喂入收獲機履帶底盤基礎上，發明了一種叫履帶自走式旋耕機的新產品，這是一種在成熟履帶底盤上的全新產品。

　　剛開始時用戶并不接受，但經過五六年的推廣，已經取代了傳統的水田旋耕機，成了一種暢銷全國的農機，之后引來沃得、星光、碧浪、思達、柳林等企業紛紛效仿，**終發展成了一個年產銷五萬臺的全新農機品類。

　　也就是說湖南龍舟憑空創新了一個全新的市場，創造了一個巨大的用戶群體，不但自己走出了困境，而且還讓整個行業都受益。

　　2、A公司：深耕市場，從終端搶奪用戶資源。

　　國內**早的拖拉機廠之一A公司，經歷了60多年的風風雨雨，在產品上以單一的拖拉機為主，這與約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科、克拉斯等跨國公司，與雷沃阿波斯、中聯重科等全品類多元化大企業競爭明顯處于不利位勢，但奇怪的是與這些跨國或國內的大佬的競爭中，A公司從來沒有落下風，其中秘密就是A公司自己掌握了終端用戶。

　　據筆者的了解，A公司是國營企業，由于歷史的原因，人力資源一直比較富裕，在本世紀初農機行業快速發展初期，A公司面向全國強化銷售網絡，與久保田、迪爾、愛科等一個業務經理管理一個省或數個省不同，A公司在渠道上采取人海戰術，往往在一個地級市就有七八個人，在大的縣級市場至少有一名業務員。

　　這種密集的人海戰術，讓A公司自己的業務員掌握了終端用戶，在很長的一段時間里，A公司的業務人員都在田間地頭跑用戶，拿到訂單后移交給當地的經銷商過賬，用戶在使用中出了問題，也是A公司一線的業務人員和售后服務人員現場解決，通過這些業務員A公司技術部門也能拿到市場**鮮活的需求信息。

　　正是這些遍布田間地頭的銷售隊伍，讓A公司真正掌握了**終用戶，在銷售一線形成了強有力的終端攔截能力，把競爭對手和用戶分割開來，而A公司則可以獨占用戶。

　　誰真正掌握了用戶，誰就取得競爭的主動權，A公司就真正做到了這一點，他們通過市場的精耕細作，從競爭對手手中爭搶到大量的用戶，有力的彌補了自己在產品線上的劣勢。

　　所以，在行業形勢好的時候，企業要抓機會，但當供大于求時代到來時，企業需要轉向用戶，用戶是衣食父母，掌握了用戶，就掌握了未來。