2018年，拖拉機行業很慘，據協會的數據看，大拖拉機同比下滑27%，中拖下滑11%，小拖下滑33%，數字雖然冰冷，但比不過身處其中的企業徹骨的寒意，尤其是一些大公司，銷量的下降還不是**可怕的，那些無處不再、層出不窮的競爭者才是心頭大患，當然更讓人惶恐不安的是這種日子何時才是個頭？

　　當然，好也罷，差也罷，2018年終究是過去了，接下來的2019年，如果是干拖拉機的，可能沒有幾個會對來年的行情抱以盲目的樂觀，那么做為生產企業，如何穿越行業的凜冬？

　　戰略穿越：直面困難，守正待機

　　遇到困難，有人會勇往直前，有人可能會急流勇退，這兩者事實上就是企業的戰略抉擇，有人說戰略就是取舍，所以無論是選擇繼續堅守，抑或是撤退都無可厚非。

　　但具體到拖拉機這種產品，做為一位資深的農機趨勢研究專家，筆者建議大家既要直面農機行業的困難，并且要認識到行業不會是短期的困難，面是一個中長周期的漫長的調整周期，在這個過程中，企業將經歷煉獄般的磨難，不可避免絕大多數企業將不復存在，但是雖然艱難，但是拖拉機行業值得堅守，不要輕言放棄。

　　首先，拖拉機是農機的主航道，水大魚大。大家可以觀察一下國內和國內的農機行業名列前茅企業的產品線，無論是約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科、克拉斯等有全球影響力的跨國公司，抑或一拖東方紅、雷沃阿波斯、中聯重科和東風農機，無一例外都是把拖拉機作為第一主業，事實上不把拖拉機做主業的農機制造企業，沒有一個能成為農機大行業領軍企業，拖拉機占全球農機總產值的35%左右，在很多農機大國，比如美國、法國、德國、印度等國家，拖拉機都是其農機工業的支柱，產值和銷售產值肯定是**高的，所以拖拉機是農機行業的主航道，如果想成為一個主流的農機企業，就必須將拖拉機作為主業，否則肯定是邊緣化的小企業。

　　其次，拖拉機享受了**多的補貼資金，大河有水小河滿。從2004年開始農機購置補貼，不同的年份，都會有周期性的熱點產品，比如半喂入水稻機，玉米聯合收獲機，水稻插秧機、烘干機等，基本上是三年一個輪動，這是小周期熱點，但2004年-2018年14年間，拖拉機卻是補貼政策長期支持的產品，每年都享受**大比例的補貼資金，據企業統計是32-35%，拖拉機是動力源，是很多農機具的“母機”，拖拉機能享受到**大份額的補貼資金，大河有水小河滿，當然生產拖拉機的企業也會享受到足夠多的補貼資金，這也是市場已經出現天花板，但是每年仍有企業源源不斷的進入拖拉機行業。

　　我想有這兩條就足以讓我們繼續堅守在這個行業了。拖拉機行業**值得堅守，農機行業沒有比拖拉機更好的生意，因為水大魚大，同時農機行業也沒有比拖拉機更難做的生意，因為從事拖拉機生意的企業數量**多，競爭**激烈，但泥坑里爬出來的是圣人！

　　產品穿越：快速迭代，結構化勝出

　　說了企業在困難時期，要清楚拖拉機才是主航道，是值得堅守的，但是光有信念不行，得行動，按經典營銷理論，首先要在產品上找突破。

　　在需求不振，銷量下降時，拯救拖拉機企業的還得靠產品，一款有競爭力的拖拉機，不但會“挽狂潤于既倒，扶大廈于將傾”，而且可能會為公司打開一個全新的局面，徹底改變經營困境。

　　在這里建議首先從企業的優勢產品、拳頭產品、暢銷產品上動腦筋，**好的辦法是通過“小步快跑，快速迭代”的方式推出升級版本的產品，喜新厭舊是人的天性，新產品可以吸引新用戶購買，同時升級版本的產品可以讓老用戶提前淘汰老產品。

　　當然從營銷策略上看，新產品也是產品漲價的**好借口，這一點在汽車企業應用的非常嫻熟，比如豐田公司2018版的普拉多比舊版本貴十幾萬，奧迪公司今年新上市的Q5L，只是加長了車身，優化了空間，還減配，但新版本比老Q5貴近十萬元。

　　總之，銷量越不好，企業越困難，就越要推新產品，但**好不要盲目推全新產品，快速迭代的主銷產品的升級版更保險，一上市就有可能增加銷量。

　　通路穿越：搶占縣級，下沉鄉鎮，爭奪大戶

　　產品的通路就是銷售渠道，農資營銷專家劉春雄認為哪些成功了的國產農資品牌都是很好的利用了“品牌+渠道”的雙驅動戰略，而著名管理學家陳春花教授認為在中國市場，渠道驅動能力遠勝品牌驅動力，在國內市場折戟沉沙的國際品牌，就是因為忽視了國內渠道的能力。

　　農機行業也一樣，長期以為，農機行業的主要驅動力就是渠道驅動力，一個好的品牌，如果得不到經銷商的支持是無法在地方上生存的，即使譽滿全球的跨國品牌也是如此。

　　既然渠道的力量如此強大，所以2019年，有了好的產品，拖拉機企業**需要做的就是搶占渠道資源，具體的作法，根據筆者十幾年的一線經驗，我們其總結為：搶占縣級，下沉鄉鎮，爭奪大戶。

　　搶占縣級渠道。縣級渠道已經成為事實上的拖拉機渠道的重心，因為當前，省代在國內幾乎被消滅了，生產企業現在是直管縣級經銷商，并且把原來給省代、地區代的**優惠的政策直接給了縣級經銷商，沒有中間環節，縣級經銷商利潤空間足夠大，當然也有積極性去把拖拉機銷售好。

　　下沉鄉鎮。縣代只是個中轉站，如果要真正掌握終端用戶，拖拉機企業恐怕還要把渠道的觸角延伸到鄉鎮級市場上，出于管理的難度，建設生產企業支持縣級經銷商在鄉鎮建立二級直銷點或發展二級經銷商。

　　爭奪大戶。現在國內農機用戶已經分層，大約35%的合作社、種植大戶、農業公司購買了60%的農機產品，這幾乎就是80：20規律了，另外現在每個省都支持組織化用戶，補貼政策和項目資源都向這些組織化用戶傾斜，誰占有組織化用戶，誰就占有了農機行業的頭部資源。

　　渠道穿越：聚焦根據地市場，飽和攻擊

　　一個拖拉機企業的渠道戰略應該分為積極進取的戰略和保守戰略，在行業處于上升期時，應該盡其所能的快速跑馬圈地，因為一旦風口過了，競爭對手多了，圈地的成本就會增加；但在行業處于調整期的時候，則應該轉向保守戰略，不要妄想在新市場里找增量，而應該在自己的根據地市場里挖掘存量資源，有個穩定的大后方，才能攻無后顧之憂，退可以守。

　　之所以提出聚焦于根據地戰略，是因為在今年市場調研中發現一個奇怪的現象，在玉米收獲機、花生收獲機、插秧機等細分行業，昔日的很多大佬級公司今年市場表現一塌胡涂，絕大多數大公司銷量下滑，經營虧損，但另一個截然不同的景象是英虎、仁達、久富、金大豐、鄭州中聯等中小企業雖然說不上如魚得水，但的確算得上是游刃有余了，從業績上看，以上的企業要么在增長，要么市場占有率在迅速提高，而這幾家企業有個共同點就是他們的經營范圍都聚焦于一個或有限的幾個核心市場，久富主戰場在東北的吉林、黑龍江和遼寧地區，而英虎在黃淮海地區，金大豐在山東、河南地區，在全國范圍內看，他們只占領了很小的地區，但在這些根據地這些企業精耕細作，在區域市場有很高的知名度和口碑，由于聚焦于少數的市場，所以當行業不好的時候，他們能把公司的全部力量和資源投入到這些市場，比如區域性價格優惠、開展密集現場演示會、買農機送機油等，這就是飽和攻擊，假如有1000萬營銷預算，放在全國就是撒胡椒面，但如果放在一個省級市場，就會產生聚變，在嚴冬天里也會引爆需求。

　　《孫子兵法》里有”十則圍之”,毛澤東說“集中優勢兵力打殲滅戰”，華為任正非講“飽和攻擊”，說的都是一個道理，在戰爭中和商戰中同樣都能用，尤其在行業處于調整期時可讓企業立于不敗之地而后求勝。

　　組合穿越：一只眼盯補貼，一只眼看市場，兩手抓，兩手都要硬

圖1：2018年國內拖拉機需求功率段分布

　　筆者的觀點是，在國內要從事拖拉機經營，如果不深入研究補貼政策的企業，肯定不是好企業，因為補貼政策主導著農機行業，農機行業呈現出很強的計劃經濟的特征，尤其是享受補貼比例**高的拖拉機行業，其興衰直接受控于補貼政策的導向，比如近幾年濰坊地區的中小型拖拉機組裝廠之所以如雨后春筍般的出現，就是因為這些企業抓住了深松補貼的政策機遇，上圖中120馬力以上拖拉機60%以上的需求是通過深松整地項目拉動的，如果沒有深松整地這個牽引力，中原地區拖拉機**大功率不超過100馬力，西北地區130馬力可以應付絕大多數的農業生產，東北地區180馬力就足夠了，所以在2019年，更需要研究農機購置補貼政策，尤其是地方補貼政策，迎合補貼政策，靈活調整企業的產品結構。

　　但如果兩只眼都盯著補貼政策的話就得了營銷近視癥，政策是機會市場，而市場還有真實的需求，如果只見政策而不見真實需求，經營的風險就會增大，至少企業中抓住了一半市場需求，這是因為補貼政策和真實需求有時候是背離的。

　　補貼政策有很強烈的政府行政意愿，簡單的說是“缺啥補啥”、“什么重要就補什么”，甚至為了調動市場的積極性，會對管理部門認為重要，而市場根本不愿意購買的產品進行誘導式的推銷，但對需求量大的產品不會干涉，甚至會采取抑制，某種意義上就是“政策是雪中送炭，但不會錦上添花”，但政策不重視的需求恰恰可能是主流的需求，比如上圖40-80馬力的拖拉機，已經快十年時間沒有得到政策的關注，但是需求量近幾年得到理性的回歸，這才是國內拖拉機的主流需求和真實需求，就是某個地區深松、深翻項目全部停止了，130馬力以上拖拉機沒有需求了，40-80馬力拖拉機照樣會銷量很大。

　　所以建議在2019年拖拉機企業要一只眼盯補貼，一只眼看市場，兩手抓，兩手都要硬，補貼政策抓的是機會，市場抓的是需求，一前一后，一近一遠，打組合拳，可度過短暫的凜冬，也可保長治久安。

　　存量資源穿越：以舊促新，存量掘金

　　說到真正有用的東西，筆者認為在2019年謀劃好二手農機的業務才是**實用的營銷招數，其它的都有不確定性，而唯有二手農機才是自己能掌控得了的。

　　國內拖拉機行業早已由增量市場進入了存量市場了，在存量市場里，主要的需求是來自于需求升級和存量的更新，如何經營好二手農機決定著一個企業在存量市場里的江湖地位，但二手農機對拖拉機生產企業是門檻的，不是所有企業都能搞二手農機，搞過二手農機的人都知道，市場上交易量大的拖拉機是約翰迪爾、東方紅、雷沃歐豹等少數國際大品牌或國內一線品牌，而眾多的二線、三線品牌則幾乎沒有流通的價值，一是用戶不放心購買，二是利潤空間小販子也不想收。

　　所以品牌產品可以打好二手機這張牌，這也是大品牌可以玩，而小品牌只能干瞪眼，從2017、2018年市場真實情況看，二手品牌拖拉機需求量足，且利潤空間大，我們公司在新疆地區針對凱斯和紐荷蘭的以舊換新收上來的二手拖拉機，大多數不需要整修就象用戶搶購一空了，平均看，新機的毛利10%左右，而二手機可達到20-25%，經營二手拖拉機已經是促進新機的銷售必由之路，且為公司增加了新的利潤點。

　　筆者認為，經過近二十年的市場培育，當下尋找拖拉機用戶新用戶已經很難了，2019年應該回過頭來重新審視我們的老用戶，讓老用戶重復購買和加快老產品的更新是更有效的辦法。

　　競爭穿越：尋找細分需求，做小市場里的大魚

　　拖拉機是農機行業**大的品類，通常我們看到的大多數是大田作物的耕作拖拉機，并且主要以旱地作業為主，但事實上近幾年拖拉機的應用場景在不停的增加，細分領域的需求也在不斷被挖掘出來，大公司出于競爭的需要，開始重視這些細分市場，小企業出于生存的需要也開始進入。

　　在2019年筆者認為大田拖拉機需求量還要下降，而果園拖拉機、設施農業拖拉機、山地拖拉機、輕型履帶拖拉機等細分品類，需求將保持穩定，在推廣果園全程機械化、宜機化改造、設施農業的區域市場還有可能增長，筆者建議中小型拖拉機企業要在細分市場里尋找自己的生存空間，不要和約翰迪爾、東方紅、雷沃歐豹等大品牌在大田拖拉機上硬碰硬，而要學習石家莊保東、重慶宗申巴貝銳一樣，在小市場里做條大魚。

　　服務穿越：增值服務，超越預期

　　當硬件和價格競爭手段已經不再起作用的時候，拖拉機企業需要在服務上找出路。

　　市場上有很多現成的案例可供借鑒：比如山東某小品牌和寧夏石嘴山的經銷商聯手，只要用戶購買這個品牌的150馬力以上拖拉機，廠家將為用戶提供在寧夏、內蒙**少2000畝的作業面積，并且用戶可以零首付，等作業完之后用作業款來付購機款。

　　又比如三包期延長。延長保險對用戶來說是難得的福利，從2014年開始，東方紅率先推出延保——東方紅全線拖拉機產品的三包服務由一年變成為兩年，2017年雷沃重工的歐豹M1504\M1604 PLUS拖拉機也將三包期延長到兩年或1600小時，這些大企業的主動延保，帶來了市場追隨著的模仿，今年在北方地區就有幾個小品牌拖拉機也將三包期延長到兩年，有的甚至延長到三年。

　　當然延保也可以采取收費的方式，比如有經銷商聯合生產企業推出的服務項目，10萬的機器，用戶掏購機款的3%-5%，也就是3000元-5000元購買一年的延保，在延保期內，機器出了問題享受正常三包期內的所有服務。

　　這對新機手是個好事情，現在許多年輕機手可以輕松的操作精密復雜的機器，但讓他們修改機器，會比殺了他們還難受，因為他們可不想一身泥一身油的鉆在拖拉機下面。

　　對于經銷商來說，通過給用戶銷售延保，可以增加營業收入，當然也增加了新的利潤增長點，從長遠看，通過延長一年的保修，可以和用戶有更多的接觸機會，可以增加用戶粘性，在過程中可以向用戶推銷更多的產品和服務。

　　又比如金融和保險。在農戶收益不理想的情況下，高端拖拉機的銷售難度會更大，所以2019年國內主流的拖拉機生產企業應該重視針對用戶的融資租賃服務，從2016年開始，約翰迪爾在北方地區市場占率逆勢增長的主要原因是其為用戶提供豐富的融資工具。

　　當然農機的保險也應該成為一種有力的促銷工具，當前國內用戶對購買保險意識還很弱，但每年拖拉機出的事故**多，損失也**大，所以建議廠家和經銷商聯起手來，采取給用戶送保險或半賣半送的形式來增加終端攔截能力。

　　穿越未來：搶灘國Ⅳ風口，借新賽道一騎絕塵

　　以上說的都是短期策略，解決的是2019年近在眉睫的事情，但是稍微長遠一點的話，拖拉機企業可以通過國Ⅳ升級的機會來搶占新賽道，并借新發優勢而一騎絕塵。

　　據專家分析，相對于國Ⅱ升國Ⅲ，國Ⅲ升國Ⅳ難度更大，且時間緊任務重，但從目前看，很顯然很多拖拉機企業并沒有足夠的重視，一些企業還寄期望于象國Ⅱ升國Ⅲ一樣時間延期，甚至象打擦邊球，但此一時彼一時，這次排放升級，時間延期的可能性極小，所以為未來考慮，2019年全力以赴做好準備，在2020年正式切換的時候，就可以用成熟的產品來搶占市場的空缺。

　　每次排放升級是一場淘汰賽，只是國Ⅲ升國Ⅳ會更殘酷，但提前行動的企業總會更主動。