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　　農(nóng)村生意的“干法”

　　3.以弱整強(qiáng)

　　“吉峰是用理念整合人的。在行業(yè)已經(jīng)殺得被人看不起的時(shí)候，我們提出了‘和諧共生、互助共贏’的理念，主張通過(guò)經(jīng)銷商的聯(lián)合，不再走價(jià)格殺手的路，而是把渠道的價(jià)值做出來(lái)，實(shí)實(shí)在在把終端服務(wù)做好，讓買農(nóng)機(jī)的農(nóng)民放心。”——王新明

　　2004年11月1日，《中華人民共和國(guó)農(nóng)業(yè)機(jī)械化促進(jìn)法》實(shí)施。在王新明看來(lái)，這標(biāo)志著中國(guó)從單向的以農(nóng)補(bǔ)工，開(kāi)始向大規(guī)模以工補(bǔ)農(nóng)轉(zhuǎn)變。也是從這一年開(kāi)始，中央政府開(kāi)始對(duì)農(nóng)民購(gòu)買指定品類的農(nóng)機(jī)發(fā)放補(bǔ)貼，而且補(bǔ)貼額連年巨幅增長(zhǎng)，從2004年的幾千萬(wàn)上漲到2010年的155億，補(bǔ)貼農(nóng)機(jī)的范圍也不斷擴(kuò)大，一些地方甚至出現(xiàn)了多年未見(jiàn)的農(nóng)民排隊(duì)搶購(gòu)農(nóng)機(jī)的局面。

　　九鼎投資做過(guò)一個(gè)詳盡的估算，2004～2008年這5年間，中央財(cái)政共安排農(nóng)機(jī)購(gòu)置補(bǔ)貼資金69.7億元，帶動(dòng)農(nóng)民投入373億元，拉動(dòng)農(nóng)機(jī)工業(yè)銷售產(chǎn)值443億元，中央投資拉動(dòng)比例達(dá)到1:5.35，相當(dāng)于國(guó)家投入1億元可直接形成農(nóng)機(jī)工業(yè)銷售產(chǎn)值6.35億元。

　　2004年對(duì)吉峰而言是轉(zhuǎn)折性的一年，這一年王新明的重點(diǎn)從載貨汽車轉(zhuǎn)回到農(nóng)機(jī)流通，開(kāi)始系統(tǒng)性地整合區(qū)域龍頭經(jīng)銷商。整合的模式是與區(qū)域排在前三的經(jīng)銷商談判，談通哪家就和哪家成立合資公司，吉峰出資在新公司里占51%以上的股份，地方經(jīng)銷商占49%以下。

　　事實(shí)上，吉峰**早整合的對(duì)象在農(nóng)機(jī)業(yè)務(wù)上都比吉峰做得大，讓他們加入吉峰并不容易。

　　為了整合綿陽(yáng)市場(chǎng)，王新明獨(dú)自去過(guò)四五次，還拉著鄭舸去過(guò)兩三次。2006年，劉顥和賴?yán)っ鬟@兩個(gè)對(duì)頭一起加入了吉峰。整合當(dāng)年，吉峰在綿陽(yáng)的銷售額就超過(guò)了3000萬(wàn)，大大超過(guò)此前劉顥和賴?yán)っ鞯匿N售總和。到2009年，綿陽(yáng)吉峰銷售2億元，而當(dāng)年拒絕了吉峰的排第一的公司已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)被落在身后。現(xiàn)在劉顥是吉峰華東地區(qū)的一把手，而賴?yán)っ鲃t是西北地區(qū)的總經(jīng)理。

　　鄧永華也是在2006年加入吉峰的，但2004年，王新明就已經(jīng)在做他的工作了。“當(dāng)時(shí)我看不懂吉峰要怎么運(yùn)作，感覺(jué)好像就是有點(diǎn)政府關(guān)系，能拿點(diǎn)補(bǔ)貼。當(dāng)時(shí)他家也還在做醫(yī)藥，那個(gè)很掙錢，農(nóng)機(jī)不掙錢，他是不是真能堅(jiān)持下去？”

　　到2006年的時(shí)候，鄧永華的想法也變了。“到2006年的時(shí)候，我感覺(jué)中央大規(guī)模補(bǔ)貼農(nóng)機(jī)的趨勢(shì)起來(lái)了，市場(chǎng)要起來(lái)了，我當(dāng)時(shí)也開(kāi)始做補(bǔ)貼機(jī)了。但我一直在思考一個(gè)問(wèn)題，我們這些原來(lái)做流通的人，公司每年**多只能有個(gè)20%多的增長(zhǎng)，市場(chǎng)不好的時(shí)候還萎縮。但王新明一個(gè)原來(lái)做推廣的，吉峰每年卻至少都能翻番，這里面一定有門(mén)道。”

　　2006年6月，鄧加入吉峰，現(xiàn)在他是公司的運(yùn)營(yíng)中心總監(jiān)，負(fù)責(zé)核心業(yè)務(wù)的具體管理。

　　加盟吉峰不久，鄧永華就理解了王新明的用意。即利用補(bǔ)貼加大帶來(lái)的增量市場(chǎng)快速建網(wǎng)點(diǎn)，同時(shí)依靠網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)大后的規(guī)模效益進(jìn)行低成本的存量整合。這叫做：把行業(yè)存量變成公司增量。

　　到2006年底，吉峰基本完成了在四川21個(gè)地級(jí)城市的布局，其中90%都是通過(guò)整合加盟商的方式進(jìn)入。在此后吉峰上市時(shí)的85個(gè)自然人股東當(dāng)中，有29人是整合進(jìn)來(lái)的經(jīng)銷商，而他們?cè)谡虾笥謱?duì)吉峰做出了重要貢獻(xiàn)。

　　但這還僅是織網(wǎng)的開(kāi)始。吉峰要求川渝所有的二級(jí)城市都有子公司，所有的子公司下面再有縣一級(jí)，縣下面還要有鄉(xiāng)一級(jí)的合作伙伴。這就是吉峰農(nóng)機(jī)招股書(shū)所描述的“梯級(jí)連鎖網(wǎng)絡(luò)”。網(wǎng)絡(luò)密度夠了，服務(wù)才有支撐。

　　到2009年，吉峰農(nóng)機(jī)已經(jīng)占到了四川全部農(nóng)機(jī)市場(chǎng)份額的一半以上，占到補(bǔ)貼機(jī)型市場(chǎng)份額的70%以上，并成為全國(guó)銷量前五名的農(nóng)機(jī)制造企業(yè)的四川****代理商。吉峰的銷售收入也從2006年的2億增長(zhǎng)到2009年的16億，成為中國(guó)綜合實(shí)力排名第**的農(nóng)機(jī)流通企業(yè)，但凈利潤(rùn)只有5023萬(wàn)元，顯然，跟海普瑞這樣從豬小腸中提取肝素的高科技企業(yè)還無(wú)法相比。

　　4.連鎖+服務(wù)

　　“我們自己內(nèi)部也討論，就是吉峰農(nóng)機(jī)稍不留神，可能就在四川做多元化了，我們有這種機(jī)會(huì)，有這些精力就分散了。像我們老是在幾個(gè)點(diǎn)的這種純利上掙扎，實(shí)際上要經(jīng)受住這種誘惑，也正是因?yàn)榻?jīng)受住這種誘惑，吉峰農(nóng)機(jī)才會(huì)走上IPO這條路。一件再小的事情，只要把它做大了，做專了，做精細(xì)化了，都能賺到錢。”——鄭舸

　　2005年，王新明去清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院讀了一年的總裁班。期間，他帶回一本書(shū)《國(guó)美與蘇寧》，讓所有的高管都讀了一遍，接著，他在公司名稱“吉峰農(nóng)機(jī)”這四個(gè)字的后面加上了“連鎖”。

　　斯時(shí)，國(guó)美和蘇寧都已經(jīng)在現(xiàn)實(shí)商業(yè)中證明了規(guī)模化渠道連鎖的威力。其中光蘇寧的2004年?duì)I收已超過(guò)90億元人民幣，單店收入超過(guò)1.4億元。而且資本市場(chǎng)對(duì)其倍加推崇。相比之下，吉峰農(nóng)機(jī)所處的農(nóng)機(jī)流通行業(yè)還處于“石器時(shí)代”。

　　首先，農(nóng)機(jī)渠道中成規(guī)模的經(jīng)銷商大多從事的還是批發(fā)，分銷商層層轉(zhuǎn)手加價(jià)，增加了渠道成本，同時(shí)使得制造企業(yè)相對(duì)遠(yuǎn)離了**終用戶。這樣的商業(yè)模式根本沒(méi)有體現(xiàn)出渠道的價(jià)值，僅僅只是商品代發(fā)而已。“吉峰是把行業(yè)的重心從批發(fā)轉(zhuǎn)向了零售終端，改變了核心方法。”通過(guò)渠道扁平化，王新明率先把吉峰的渠道觸角直接下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)。

　　接著，王新明開(kāi)始力推多品類、多品牌的大賣場(chǎng)。以前的個(gè)體經(jīng)銷商往往依賴個(gè)人關(guān)系資源，代理一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)品牌的產(chǎn)品。這些小店聚集在一起形成的農(nóng)機(jī)一條街就成為了“價(jià)格屠宰場(chǎng)”。而吉峰直營(yíng)的中心賣場(chǎng)把不同品類、不同品牌的產(chǎn)品進(jìn)行集中展示，既可以避免價(jià)格戰(zhàn)，又能夠降低農(nóng)民的比價(jià)成本。同時(shí)，輔之以提高組織化程度為目的的特許加盟。

　　“吉峰把綜合毛利率做到了13%以上，這就是連鎖的規(guī)模效應(yīng)。”王新明說(shuō)，“流通的成熟程度是一個(gè)行業(yè)成熟度的風(fēng)向標(biāo)，只有大流通才能匹配大制造。”但直到今天，相比更成熟的城市連鎖企業(yè)，吉峰的毛利率還要比人家平均低5個(gè)點(diǎn)，單店平均收入也只有1800萬(wàn)元。

　　2007年10月，當(dāng)王新明第一次在行業(yè)協(xié)會(huì)內(nèi)發(fā)言時(shí)，他發(fā)現(xiàn)很多同行會(huì)員居然還在討論農(nóng)機(jī)行業(yè)能不能搞連鎖經(jīng)營(yíng)，他知道自己已經(jīng)取得了“不對(duì)稱優(yōu)勢(shì)”。

　　而在王新明看來(lái)，農(nóng)機(jī)流通和家電流通**大的不同是“服務(wù)”。城市中，由于消費(fèi)者密度大，而且電器產(chǎn)品屬于常年消耗品，所以制造商在城市里設(shè)置維修點(diǎn)有足夠的經(jīng)濟(jì)性，渠道商就基本不必承擔(dān)售后維修維護(hù)的工作。

　　但農(nóng)機(jī)有著很大的不同。第一，農(nóng)村地廣人稀，廠家設(shè)點(diǎn)維修的成本過(guò)高，并不現(xiàn)實(shí)，國(guó)家也有明文規(guī)定，農(nóng)機(jī)售后由銷售企業(yè)負(fù)責(zé)。第二，農(nóng)機(jī)屬于季節(jié)性產(chǎn)品，售后服務(wù)會(huì)集中在農(nóng)忙時(shí)節(jié)爆發(fā)，短時(shí)間內(nèi)的售后服務(wù)壓力非常大。第三，農(nóng)機(jī)屬于創(chuàng)收性產(chǎn)品，農(nóng)業(yè)有節(jié)令限制，無(wú)論耕、播，還是收，往往都要在不到一個(gè)月的時(shí)間內(nèi)完成，如果這個(gè)時(shí)候農(nóng)機(jī)撂挑子，而又得不到快速維修的話，就要給農(nóng)民帶來(lái)重大的經(jīng)濟(jì)損失。

　　但過(guò)去“小、散、亂”的流通體系根本無(wú)法擔(dān)負(fù)起服務(wù)的功能。王新明提出的口號(hào)是“服務(wù)創(chuàng)造新價(jià)值”。

　　“你的服務(wù)做好了，能吸引來(lái)5個(gè)新客戶，但你的服務(wù)做砸了，會(huì)嚇跑15到20個(gè)潛在客戶。”劉顥告訴《創(chuàng)業(yè)家》。在四川甚至出現(xiàn)過(guò)因?yàn)殇N售公司維修不及時(shí)，農(nóng)民把壞掉的機(jī)具堵到縣政府門(mén)口上訪的事件。

　　位于樂(lè)山市區(qū)以北5公里的棉竹鄉(xiāng)，是屬于典型的城鄉(xiāng)接合部。吉峰農(nóng)機(jī)樂(lè)山直營(yíng)店總經(jīng)理曾衛(wèi)東告訴我們，在樂(lè)山，農(nóng)忙與農(nóng)閑的時(shí)間基本是各自一半。他們?yōu)榱俗屩睜I(yíng)店的8名售后服務(wù)人員不至于在農(nóng)忙時(shí)招架不住，就要在農(nóng)閑時(shí)提前對(duì)加盟商和農(nóng)民進(jìn)行培訓(xùn)，吉峰每年都要撥出專款來(lái)用于這些培訓(xùn)，培訓(xùn)農(nóng)民時(shí)還要按照一人20元以內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)管頓午餐。

　　隨著以服務(wù)為核心的連鎖模式在川渝取得快速成功，吉峰的市場(chǎng)地位開(kāi)始轉(zhuǎn)變。就在兩三年前，上游大制造商給吉峰的合同還是銅版紙打印，只允許你簽字，不允許你談條件。但在公司的2009年年報(bào)中，我們已經(jīng)讀到了這樣的表述：“拖拉機(jī)毛利額增長(zhǎng)幅度大于其銷售收入的增長(zhǎng)幅度，主要因?yàn)殇N售量的增長(zhǎng)爭(zhēng)取了上游制造企業(yè)更多的讓利幅度所致。”